Library.Ru  {1.2} Кабинет библиотековедения

главная библиотекам читателям мир библиотек infolook виртуальная справка читальный зал
новости библиоnet форум конкурсы биржа труда регистрация поиск по порталу


Библиотекам Кабинет библиотековедения Статьи
 

Андреева Н.Е.
Персонал–стратегия. Эффективное кадровое планирование

[ Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005– № 9. – С.70-77 ]

     Рациональное использование человеческих ресурсов является одним из основных факторов успешной деятельности организации. Главная функция руководителя при этом – объединение и сплочение персонала для эффективного выполнения кадровых задач.
     При определении сущности системы управления персоналом в библиотеке обычно исходят из положения о том, что она должна регулировать процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, ориентирующейся на потребителя. Одновременно построение данной системы существенно отличается от аналогичных на промышленных и торговых предприятиях.
     Условия вхождения в рыночную экономику потребовали изменений в системе управления персоналом, выдвинув принципиально новую модель его поведения, повышающую качество обслуживания посетителей и организационную культуру.
     Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволит:

  • проводить более глубокую аналитическую оценку труда работников;
  • прогнозировать их развитие;
  • создавать более эффективную систему материального стимулирования.

      Кадровая политика

     Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

  • подбор и продвижение кадров;
  • подготовку и непрерывное их обучение;
  • расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
  • анализ кадрового потенциала.

         Руководитель библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.
         Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:

    • внутреннего – имеющиеся работники,
    • внешнего – привлеченные работники,

    ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
         При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:

    • получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
    • наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
    • предвидеть проблемы из–за возможного избытка или нехватки персонала.

         С производственно–экономической точки зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.
         Полагаем, что кадровое планирование – это деятельность организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования персонала.
         В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.
         Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

    • сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
    • каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
    • каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;
    • каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;
    • каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

         Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:

    • установление целей кадрового планирования библиотеки;
    • сбор и систематизация личных данных;
    • статистическая обработка и анализ личных данных;
    • определение объема и охвата кадровым планированием;
    • планирование кадровых потребностей;
    • планирование кадровых издержек;
    • планирование размещения персонала в библиотеке.

         Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
         Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:

    • первый – определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
    • второй – выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
    • третий – формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
    • четвертый – разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.

          Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки

          Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

    • я вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
    • структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
    • компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
    • степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

         Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

    • помогает при определении задач, стратегии и целей;
    • способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

         Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.
         Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.
         Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.
         Потребность и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной деятельности.
         По существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.
         С помощью персонал–стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в пределах библиотеки.
         Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:

    • прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;
    • изучение рынка труда;
    • разработку программы мероприятий по его освоению;
    • анализ системы рабочих мест;
    • разработку программ мероприятий по развитию персонала.

         Кадровое планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах библиотеки в целом.
         Успех персонал–стратегии библиотеки в значительной степени зависит от того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование персонала с плановым процессом всей организации.
         В настоящее время кадровое планирование во многих библиотеках недостаточно связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям.

          Схема построения персонал–стратегии

          Мы уже подчеркивали, как важно, чтобы цели кадрового планирования были производными от целей библиотеки. Иными словами, специфические исходные требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники библиотеки, определяются исходя из целей библиотеки в целом.
         Элементами стратегического управления персоналом являются:

    • анализ внешней и внутренней среды;
    • формулирование специфических целей деятельности организации по управлению персоналом;
    • формирование отношений управленческих кадров;
    • разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
    • создание организационной структуры служб управления персоналом;
    • выработка критериев эффективности системы управления персоналом;
    • определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

         Анализ среды. Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала.
         Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.
         Глобальная стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая:

    • разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом;
    • формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;
    • работу с людьми.

         Цель развития персонала определяется как повышение его образовательного и квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).
         Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках.
         Формирование отношений управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни управления организацией. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки информации в течении процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.
         Постановка кадровой проблемы. После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее кадрового обеспечения?
         Параметры заданной производственной программы и организационная структура библиотеки определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.
         Главное – не рассматривать квалификации и способности представленных работников библиотеки, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.
         И здесь приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы: фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу. По результатам исследования определяются степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем – в типы и количество необходимых библиотеке кадров.
         Планы действий. Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.
         Как только требования к персоналу определились, разрабатываются планы действий для достижения желаемых результатов. Планы должны указывать потребность библиотеки в наборе, отборе, подготавливать определенные типы необходимого персонала. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.
         Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение срока контракта, побуждение к раннему уходу в отставку, побуждение к добровольному уходу с должности.
         Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

    • реклассификацию (понижение в должности служащего, понижение возможностей работы или комбинация этих двух подходов);
    • перемещение служащего в другие службы организации;
    • перераспределение работы.

          Экономический аспект кадрового планирования

         С производственно–экономической точки зрения кадровое планирование библиотеки представляет собой оценку при помощи чисто экономических и организационных критериев соответствия между работником библиотеки и его рабочим местом на определенном участке труда.
         Конкретно кадровое планирование заключается в расчете необходимого контингента:

    • по количеству работников;
    • их квалификации;
    • времени занятости

    и расстановке кадров в соответствии с текущими и перспективными задачами развития библиотеки.
         Расчетная потребность в рабочей силе сравнивается с фактическим состоянием обеспеченности библиотеки на определенную дату, что дает информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
         Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, его временные рамки должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в библиотеке. Планы библиотеки можно классифицировать в зависимости от периода, на который они составляются, следующим образом:

    • краткосрочные (ежеквартальные, годовые);
    • среднесрочные (на пять лет);
    • долгосрочные (более пяти лет).
         В идеале библиотека должна составлять планы на каждый из этих периодов, при этом краткосрочные планы должны быть обеспечены кадровым планированием, а среднесрочные и долгосрочные планы – персонал–стратегией библиотеки.
         Управлять библиотекой в настоящее время – значит умело внедрять инновации, применять на практике достижения науки, использовать стратегическое планирование и персонал–стратегию, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные маркетинговые исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности.

     Вверх


  • главная библиотекам читателям мир библиотек infolook виртуальная справка читальный зал
    новости библиоnet форум конкурсы биржа труда регистрация поиск по порталу


    О портале | Карта портала | Почта: info@library.ru

    При полном или частичном использовании материалов
    активная ссылка на портал LIBRARY.RU обязательна

     
      Rambler's Top100
    © АНО «Институт информационных инициатив»
    © Российская государственная библиотека для молодежи