Library.Ru  {1.2} Кабинет библиотековедения

главная библиотекам читателям мир библиотек infolook виртуальная справка читальный зал
новости библиоnet форум конкурсы биржа труда регистрация поиск по порталу


Библиотекам Кабинет библиотековедения Статьи
 

Слонов Н., Корсаков Ю., Фокина Т.
Парадигмы менеджмента и объект административного управления

[ Городское управление. – 2005. – № 4. – c. 29-43 ]

     Низкая эффективность управления администраций разного уровня – как муниципального, так и государственного – головная боль ответственных лиц в высшем руководстве страной, причина множества мучений всего населения и вечная мишень для критики со стороны гражданского общества. Для объяснения такого положения есть много объективных и субъективных причин. Из них мы сосредоточим внимание на одной, которая препятствует улучшению ситуации даже для чиновников, творчески настроенных, имеющих искреннее желание улучшить ситуацию на своем месте и обладающих достаточной властью для этого.
     Эта причина – слабая проработанность самого понятия «объект административного управления» не только в отечественной, но и в мировой науке об управлении (менеджменте). Под «менеджментом» мы понимаем управление в организациях любого вида, в том числе и в структурах государственной и муниципальной администрации. Как определяет Питер Ф. Друкер, «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций»1. Из последующего текста станет понятно, чем отличается менеджмент как структура (структура управления) от привычной для нас организационной структуры (оргструктуры).
     Два понимания структуры организации (как оргструктуры и как менеджмента) – это не единственный пример разночтения одного и того же термина или выражения. Для восприятия дальнейшего текста читателю придется не только считаться с этим, но самому искать нового понимания привычных текстов и положений. Только в этом случае он сможет увидеть предмет нашего исследования – объект административного управления – настолько по-новому, что это сможет положительно отразиться на его практической деятельности. Как базу для построения двух соответствующих рядов понятий, двух параллельных интерпретаций одних и тех же терминов мы предлагаем развернутое ниже представление о двух парадигмах менеджмента, о двух типах мышления и действий в сфере управления.

БАЗОВЫЕ ПАРАДИГМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

     В середине прошлого века Альфред Слоун предложил ряд вопросов, сводящихся к альтернативе: менеджерами рождаются или становятся? Проведенные Мак-Грегором исследования показали, что решения, принимаемые руководителем, определяются тем, «каковы его представления (скрытые и явные) относительно эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные А. Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров»2. Далее Мак-Грегор подошел к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Различные предположения, как правило, не осознаваемые менеджерами, и легли в основу известных альтернативных «теории X» и «теории Y» Мак-Грегора.
     Согласно «теории X» «средний человек обладает врожденной неприязнью к работе». И поэтому большинство людей «необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать». Согласно же «теории » «средний человек имеет склонность при определенных условиях не только принимать, но и искать ответственности»3. Работники, разделяющие организационные цели, способны проявлять самоуправление и самоконтроль. Поэтому пассивность людей в организации сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства.
     «Теория X» наиболее характерна для первой половины XX века, для индустриальной стадии развития общества, а «теория Y» в общем случае соответствует переходу общества в передовых странах в постиндустриальную стадию.
     «Теории X и Y» обозначают сосуществование в современном обществе двух парадигм управления, но не исчерпывают их.
     В первой парадигме все предположения группируются вокруг положения «Я управляю». Будем условно называть ее «парадигмой М» («Менеджер»). А во второй парадигме интегрирующим все предположения будет положение: «система управляет (или система управляется) с помощью менеджера». В организации менеджер не возвышается над ней как водитель над управляемой им машиной, а входит в социальную систему как управляющее звено, обслуживает ее своим управлением, обеспечивает управляемость внутри организации. Будем условно называть ее «парадигмой S» («Система»). Полагая альтернативность этих парадигм основой любой другой альтернативности в менеджменте, будем называть «М» и «S» базовыми парадигмами менеджмента.

ОБЪЕКТ АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ: ТРАДИЦИОННОЕ ПОНИМАНИЕ

     … Объект управления в административной структуре традиционно понимается как функции данного структурного подразделения и должностные обязанности его руководителя.
     Возьмем … конкретный пример – Управление культуры и кино Администрации одного из крупных муниципальных образований Саратовской области. Даже само наименование этого подразделения выдает некоторые «тайны» административного мышления. Кино – разве это не культура, чтобы связывать то и другое через соединительный предлог? Но дело не в структуре сферы культуры, а в структуре самой административной деятельности. МО – довольно крупный для районного центра город с развитой структурой учреждений культуры. И когда-то кинотеатрами преимущественно занималось какое-то другое подразделение районной администрации, в название которого «кино», возможно, даже и не входило. В какой-то момент функции административного управления киносетью передали в отдел культуры. И тогда в его наименовании появилось дополнительное слово.
     Этим по существу уже сказано главное: объект управления в административном понимании – это не сфера деятельности в ее сколько-нибудь органичной структуре, а набор функций, тем или иным случаем закрепленных за данным управленческим подразделением. Этот набор задается административным произволом вышестоящих уровней управления и отражает не имманентную логику сферы деятельности, а «административную историю» данного подразделения, порой весьма запутанную и насыщенную конъюнктурными и субъективными моментами. Перечень функций нередко состоит из разнородных и слабо связанных компонентов; по тому же административному произволу он может в любой момент расширяться или сокращаться, одни функции могут в нем заменяться другими.
     Кроме того, на перечень функций административного подразделения, обозначенных в «Положении», накладывается перечень должностных обязанностей его руководителя, который творится по той же логике и обладает теми же недостатками. В глазах Главы Администрации должностные обязанности руководителей подразделений, как правило, превалируют над перечнями функций соответствующих отделов и управлений, составленных нередко в угоду давним указаниям сверху и абстрактным общим положениям. А в административной практике российского управления содержание всякого рода «Положений» отходит на второй план перед приказами, указаниями, распоряжениями начальников, а также утвержденными планами, программами и решениями вышестоящих уровней управления. Нередко руководитель подразделения занят преимущественно выполнением поручений Главы Администрации, не соответствующих никакому «Положению». И вообще по российскому управленческому менталитету в различного рода «организационные положения принято заглядывать не для того, чтобы по ним работать, а когда надо кого-то наказать за их невыполнение.
     Таким образом, в общем случае объект административного управления суммативен, эклектичен; представляет собой не систему (целостность), а «агрегатное множество» слабо связанных между собой, разнородных составляющих. Это относится и к нашему примеру, где объектом управления является сфера культуры в масштабе муниципального образования.
     Но эта же самая сфера, условно говоря, «районная культура», входит в состав более широкой по охвату территории сферы культуры региона и страны. В этом смысле районная культура является объектом управления также для региональных и федеральных администраций (министерств), ориентированных на культуру.
     Сфера культуры, как и всякая другая сфера деятельности, весьма условно отделена от сфер образования, спорта, здравоохранения, экологии, труда, экономики, политики и так далее, соприкасаясь и пересекаясь с этими сферами, соединяясь с ними непрерывными переходами. Поэтому культура в разных своих компонентах оказывается и объектом управления руководителей соответствующих подразделений администраций всех уровней, а тем более глав администраций, которым приходится заниматься всеми вопросами. И для всех этих субъектов управления районная культура представлена как объект в еще более фрагментарном и случайном виде, к тому же окрашенном в «цвета» определенного ведомства или федеральной, региональной и муниципальной политики.
     В итоге районная культура как объект управленческого воздействия «рассыпана&3187; между множеством административных структур, относящихся к разным ведомствам, уровням и ветвям власти. При этом ни одно из этих подразделений не может быть ответственным за движение (развитие) объекта управления (сферы культуры) как органично-системной целостности, а не «агрегатного множества» из разрозненных составляющих, между которыми разорваны органичные связи и зияют лакуны, не «закрытые» никаким управлением. Низший (районный) уровень управления, где только и можно ощутить «живое движение культуры», на это не нацелен и не связан такими отношениями с другими частями административного управления, чтобы это ощущение могло иметь управленческий смысл.
     Сказанное, разумеется, не означает, что на районном, да и на любом, уровне управления не может оказаться человек, живо чувствующий движение культуры, потребности этой сферы в управлении. Но такой человек бессилен в рамках описанных выше отношений. Кроме того, между управленческими подразделениями различных администраций происходят, с одной стороны, постоянные трения в связи с претензиями разных управляющих руководить наиболее «лакомыми» – с точки зрения получаемых ресурсов – объектами в сфере культуры. А с другой стороны, между теми же структурами постоянно имеет место «перепихивание» друг другу объектов, управление которыми несет больше ответственности, чем выгод, самому управляющему.
     Нетрудно увидеть, что неявной основой такого понимания объекта административного управления является парадигма «М». Именно с позиции «Я управляю» объект управления есть то, чем я могу распорядиться, скомандовать; чему могу дать указание или установить норму; что могу спроектировать и осуществить согласно плану или проекту. Те разрозненные фрагменты деятельности из сферы культуры, на которые может воздействовать в таком духе конкретный административный менеджер, и есть, с его точки зрении, его объект управления. И в этот объект принципиально не входит то из сферы культуры, что подлежит административному воздействию любого иного управляющего – таков принцип единства управления по А. Файолю. А что не поддается приказу или распоряжению, планированию или нормированию, что сопротивляется командованию, то менеджер тем более не считает своим объектом или же старается найти на него «административную управу». Все «неручное», все что растет, развивается, управляется «само собой», – а в сфере культуры это и есть самое ценное, – управляющим либо отпущено на произвол судьбы в «джунглях» социального бытия, либо ограничивается, механизируется, омертвляется в тисках административной опеки.
     Такое положение дел свойственно административным структурам в любой стране, во всякое историческое время и по отношению к любым объектам управления. Однако в различных условиях эта особенность административной структуры в разной степени влияет на качество управления объектом. В одних случаях сам объект столь «механистичен», что административная структура управления адекватна его «потребностям&3187;. В других случаях строение общества способно компенсировать недостатки административного управления, каким-то образом обеспечить целостность управления органично-системным объектом. Так в странах с развитой демократией такую компенсирующую роль играет гражданское общество с независимой (от власти) прессой и сильными общественными организациями. А в СССР интеграцию всех управляющих воздействий на объект в относительно целостное управление осуществляла вездесущая КПСС.

МЕТАФОРА «ЛЕСОПАРК»

     А вот теперь попробуем увидеть объект административного управления с точки зрения парадигмы «Система». Менеджер теперь не возвышается над «объектом», а видит себя «внутри него», его управляющей частью (подобно тому, как мозг является частью организма). Хорошей моделью для понимания такой ситуации является управляющий пригородным лесопарком, влюбленный в свое дело. Он сопереживает всем составляющим своего объекта управления, видит его органической системой (целостностью, здесь можно сказать и «художественным целым») и содействует движению этой целостности. В качестве источника управляющих воздействий на лесопарк он выступает и как лесничий, и как садовник, и как инженер, и как строитель, и как художник-архитектор, и как администратор в традиционном смысле слова. В своей работе он взаимодействует со многими лицами, также имеющими право принимать решения относительно лесопарка: с главой местной администрации и руководителями ее подразделений; с главным архитектором города; с общественными и хозяйственными организациями; с экологами, транспортниками, милицией и так далее. По ведомственной линии он взаимодействует с региональными и федеральными уровнями управления лесным хозяйством. Но для всех лиц, причастных к управлению лесопарком, он признается единственным, кто уполномочен управлять именно лесопарком как определенным объектом (целостностью), выделенным из других объектов и противопоставленным им (другим относительным целостностям).
     И соответственно управляющий лесопарком, и только он, в рамках всей системы управления является представителем данного объекта, носителем конкретного знания о нем, выразителем его «интересов» и «нужд». Поэтому в парадигме «Система» именно он, а не федеральный министр лесного хозяйства, является главным управляющим данным лесопарком, «боссом&3187; приблизительно в том смысле, который имел в виду П. Друкер в следующем высказывании: «Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть «боссом», а все остальные служащие организации должны работать под его руководством»4.

КУЛЬТУРА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

     Сфера культуры содержит в себе сложную и богатую, по большей части неисследованную и неосознаваемую социальную органику. Самое ценное в культуре по своей социальной природе «возникает и растет само собой» как творчество профессиональных и самодеятельных авторов и коллективов. Долг менеджера культуры – заметить это ценное и, по меньшей мере, ему не мешать, даже неуместной опекой. Но и «саморастущее» в культуре в тот или иной момент, в том или ином отношении нуждается в помощи и управлении внутри сферы культуры. В наше время, перенасыщенное информацией и навязчивой рекламой, ни талантливый человек, ни талантливое произведение или новое явление в сфере искусства не пробьются к своему «потребителю» без помощи в развитии талантов и организованных усилий по продвижению культурных достижений. С другой стороны, «лесопарк культуры» в определенных социальных условиях быстро зарастает «сорными растениями» и заваливается «бытовыми отходами». И этому нужно ставить какой-то предел, не только административными, но в крайних случаях даже правоохранительными мерами (например, в случаях имитации под произведения культуры, пропаганды расизма и этнического экстремизма, сопряженного с насилием). Для такого управления в сфере культуры надо, чтобы управляющий любил свой «объект», обладал эстетическим вкусом, гражданской совестью, менеджерскими умениями и талантом организатора.
     В сфере культуры есть место для всех форм управления – от осторожного и бережного мониторинга до прямого административного вмешательства. Если структурировать деятельность менеджера культуры как систему, то в ней достаточно условно можно выделить ряд подсистем:

  • подсистема прямого административного правления;
  • подсистема нормативного управления (в том числе и нормативно-методического управления);
  • подсистема координационного управления;
  • подсистема стимулирующего управления (участие в конкурсах, фестивалях, установлении поощрительных стипендий и т. д.);
  • подсистема совместного управления (с подчиненными и зависимыми организациями);
  • подсистема соучастия в управлении (с другими управленческими структурами);
  • подсистема методологического и культурного влияния;
  • подсистема опосредованного управления (в узком смысле слова – через организации, непосредственно не относящиеся к сфере культуры, но влияющие на ее внешнюю среду; в широком смысле слова опосредованное управление – всякое иное, кроме прямого директивного управления).

     Подсистемы различаются друг от друга способами управляющего воздействия на объект. Эти различия в общем случае относительны, и названные системы переходят друг в друга. Кроме того, в зависимости от ситуации к одному и тому же объекту могут применяться различные типы управленческих воздействий. Но в определенных случаях эти различия принципиальны и существенны (например, нельзя управлять течениями и тенденциями в культуре, направляя бульдозеры на выставки художников).
     В подсистему прямого административного управления попадают подведомственные муниципальные учреждения культуры. Для Управления культуры и кино Администрации муниципального образования в настоящий момент это, как правило, библиотеки, дома культуры, краеведческий музей, картинная галерея, Центр кино с передвижными киноустановками. Для этих учреждений, финансируемых из муниципального бюджета, Управление назначает руководителей, утверждает организационные положения, контролирует бюджет и так далее. Но даже эти организации обладают определенной самостоятельностью в решении многих вопросов культурной жизни города и района. Поэтому и относительно реалий культуры в области деятельности муниципальных учреждений для Начальника Управления в районной Администрации есть место для всех форм соучастия в управлении и опосредованного управления через других обладателей властных, организационных, материальных и человеческих ресурсов. Очевидно, что для этого менеджеру культуры необходимо оказывать соответствующее влияние на людей, не только ему неподвластных, но нередко и занимающих более высокие должности.
     Влияние как управленческий ресурс в системном управлении имеет большую ценность, чем непосредственно власть. Власть сопряжена с полной ответственностью за многие решения, которые властной инстанции приходится принимать по необходимости, в том числе и при отсутствии желания принимать именно такое решение или вообще заниматься данным вопросом. А ресурс влияния дает возможность воздействовать на властную инстанцию только по вопросам, значимым для носителя этого ресурса. Обрести влияние для менеджера культуры можно благодаря личному авторитету, авторитету своего дела, личным связям, пониманию сложной ситуации, возможности оказать ответные услуги лицу, с которым приходится взаимодействовать и тому подобное.
     Может возникнуть представление, что нарисованная картина взаимодействия компонентов системы управления слишком благостна и совершенно утопична в том смысле, что она разительно отличается от практических навыков российских управленцев, воспитанных в парадигме «М». Это не совсем так. Система реальных взаимоотношений управляющих всех видов и рангов, налагающаяся на формальную структуру административного подчинения и разделения полномочий, давно известна и описана как административный (бюрократический) рынок. Его действительность выражается в обмене управленческими ресурсами между их обладателями (в базарном варианте принцип «ты – мне, я – тебе»). Термин «бюрократический рынок» лауреат Нобелевской премии экономист Дж. Бьюкенен применил к административным структурам США517. Бюрократический рынок в своем особом варианте существовал в СССР, способствуя краху общества «реального социализма» (в частности, проявлением бюрократического рынка в советской экономике являлся институт «толкачей», «пробивавших» поставку продукции по утвержденным государством планам и в договорные сроки).
     В измененных формах бюрократический рынок процветает и в современном российском управлении, частично компенсируя слабость государства и неразвитость гражданского общества. Однако в нынешних российских условиях «рыночные» административные отношения в основном служат личным, групповым и клановым интересам, а не государственным и общественным. Парадигма «Система» предполагает не ликвидацию «административной торговли», а такую «перенастройку» всей системы управления, чтобы отношения бюрократического рынка служили государственным и общественным интересам. При этом речь идет не о противопоставлении личного интереса управляющего государственному и общественному интересу (государство мыслится как социальное, обслуживающее все общество, а не только свою элиту), а о таком положении дел, при котором интересы управляющих удовлетворяются лишь в меру их способности учитывать интересы всего общества.
     А по большому счету иного положения дел и не бывает. Бывает (к сожалению, это типично для истории и современности), что за близорукое и эгоистичное поведение одних управляющих, успевших благополучно и с выгодой для себя «порулить», приходится так или иначе расплачиваться другим, а страдает при этом все общество. Именно понимание управляющими своих стратегических корпоративных интересов (которые только в такой предельной перспективе и совпадают с интересами общества), а не сиюминутных соблазнов отдельного чиновника, может побудить всю систему управления действовать как единый «мозг» всего общества. Это означает не отключение остальных людей (неменеджеров) от управления, а наоборот, полное вовлечение всех людей в управление всем обществом. И это также не означает исчезновения противоречий, борьбы, конкуренции и в обществе как социальной системе в целом, и в его «управляющей подсистеме». Сказанное означает лишь установку на сотрудничество любых двух управляющих при решении любого возникшего между ними вопроса как совокупно ответственных за совокупный объект управления.
     Понимание управления как сотрудничества во второй половине XX века нашло место даже в сфере предпринимательского менеджмента. Так, идеей сотрудничества пронизана «новая философия менеджмента» Эдвардса Деминга, которому многим обязано экономическое восхождение Японии к рангу второй промышленной державы мира «японское чудо». В своей книге «Выход из кризиса» как принцип диалога он приводит строки:
     «Вот то, что я могу сделать для Вас. Вот то, что Вы могли бы сделать для меня»6.
     Сама история экономического подъема Японии насыщена примерами сотрудничества государства и бизнеса, промышленных корпораций между собой. Тем более естественно ожидать всестороннего сотрудничества между административными структурами системы управления в государстве (включая сюда и муниципальное управление), которая по своей идее должна быть единой (под «единством системы управления» здесь понимается единство управленческих действий в ней, но не тотальное структурное единообразие).

ЛЮДИ – НЕ «ЛЕСОПАРК»

     В этом разделе мы рассмотрим ограниченность метафоры «лесопарк» в административном управлении. Она такого же рода, что ограниченность любой системной модели вообще. Эта метафора рассматривает управляемое как объект, тогда как в социальной системе, в обществе управляемые люди сами являются субъектами (личностями). А межличностные отношения не исследуются науками о системах. Пока что никто не предложил даже контура науки о субъектных системах (о системах, элементами которой являются люди как субъекты).
     В определенном отношении наука о субъектах (в глубоком смысле этого слова) невозможна вообще. Языком науки является слово, которое всегда содержит в себе обобщение, тогда как субъекты (личности) всегда неповторимо индивидуальны и также неповторимо индивидуальны и межличностные отношения. В этом смысле даже психология личности и психология межличностных отношений являются науками не о субъектах как таковых, а о субъектах, ставших объектами научного исследования. Ученый стремится к объективному (стороннему, нейтральному) знанию, для чего он ставит объект «перед собой» как предмет вне познающего сознания. Субъекты как таковые постигаются не наукой, а искусством и литературой в форме художественных образов. При этом автор ставит себя в позицию сопереживания герою внутри описываемой ситуации (точнее, в позицию проживания ситуации за героя).
     Метафора «лесопарк» формально содержит в себе и отношения управляющего с людьми: со своим персоналом, с посетителями парка, с представителями взаимодействующих организаций, с субъектами из внешней среды. Но эти отношения – так же формально – являются свойственными любой организации, и метафора «лесопарк» для их понимания ничего не дает. Именно человеческая сторона существования всякой организации неповторимо конкретна, и это важно понимать для управляющих, особенно в такой чувствительной сфере, как культура.
     Для сферы культуры специфично, что в ней существуют и взаимодействуют по меньшей мере шесть видов «клиентов», нуждающихся в управленческих услугах. Во-первых, (но, лишь в конечном счете) реальные и потенциальные «потребители» культуры, в принципе, это все люди, живущие на данной территории. Во-вторых, это сами «производители» культуры, лица и творческие коллективы, непосредственно удовлетворяющие культурные потребности населения. В-третьих, лица и организации, ответственные за формирование культурных потребностей в обществе: это образовательные и воспитательные учреждения, культурно-просветительские общества, СМИ в этой функции. В-четвертых, это организации и лица, организующие непосредственный контакт «производителей» и «потребителей» культуры. В-пятых, лица и организации, спонсирующие культуру за счет средств, накопленных в иных сферах деятельности. Сюда же можно отнести и тех, кто вкладывает средства в явления культуры для своей рекламы и повышения имиджа. В России этот слой сравнительно слаб, но на Западе это более мощный источник финансирования культуры, чем государство. И, наконец, в-шестых, это государственные, муниципальные и общественные организации, так или иначе воздействующие на общую среду существования и развития культуры, в том числе законодательные и правоохранительные органы, религиозные организации, политические партии.
     Налаживание продуктивной для культуры структуры отношений между всеми ее субъектами и потребителями и есть менеджмент культуры (в понимании менеджмента, близком к друкеровскому). Создание и поддержание такой структуры и есть по существу социальная миссия такой организации как Управление культуры и кино МО. При этом директивное, нормативное, нормативно-методическое и координационное управление, только и мыслимые как «истинное управление» в парадигме «Я управляю», в парадигме «S» занимают подчиненное положение по отношению к опосредованному (в широком смысле слова) управлению.
     Идеалом такого управления является активное творческое недеяние в том смысле, как говорилось выше. Менеджер культуры, подобно домашнему врачу, наиболее ценен для общества, когда «пациент здоров и не нуждается в лечении», то есть культура процветает без видимого управленческого вмешательства. Однако, в сфере культуры непривычное, новое, даже более чем в других областях человеческой деятельности, с трудом пробивает себе дорогу. И менеджеру культуры как нельзя лучше подходит рекомендация польского философа-гегельянца Бронислава Трентовского: управляющий (которого он называет «кибернетом») «не проектирует будущее, как старается сделать некий радикальный философ, – он позволяет будущему рождаться своим собственным независимым способом. Он оказывает будущему помощь как опытный и квалифицированный политический акушер»7. Менеджер культуры в парадигме «Система» умеет не только оценить новый талант или новое творение, но и поддерживает в меру своих возможностей любую акцию, любой проект в пользу культуры, где бы они ни «рождались». Он стремится использовать всю энергию общесва, направленную в сторону культуры, а не только своих непосредственных подчиненных.
     В свою очередь менеджер культуры и сам предлагает взаимовыгодные проекты своим возможным партнерам, помогая им экономить организационные и другие ресурсы. Такая управленческая культура решительным образом отличается от традиционного администрирования с его тяготением к прямому управленческому воздействию на объект, к жесткому разделению полномочий и компетенций и так далее. И представляется практически невозможным переход к всеобщему взаимному сотрудничеству управляющих. Это действительно так, если новую управленческую культуру мыслить как внедряемую директивным образом.
     Но можно выделить два обстоятельства, делающие ситуацию не столь безнадежной. Во-первых, если указание сверху о введении новой управленческой культуры и будет вполне бесполезным, то демонстрация этой культуры в действиях руководителя, безусловно, будет оказывать сильное влияние на подчиненных. А, во-вторых, проникновение культуры сотрудничества в «мир управления» возможно таким же образом, каким в свое время «прорастал» бюрократический рынок на жестких каркасах административных структур: путем установления личностных и локальных групповых взаимоотношений соответствующего качества.
     Безусловно, такое имеет место и сейчас: бюрократический рынок и при нынешнем административном управлении порой используется не только для достижения эгоистических целей, но также и в интересах общества и человека. Но сейчас это является исключениями из правила, при этом управляющие, воспитанные в парадигме «М», воспринимают свои действия как нарушение нормы, как нечто нелогичное в области управления своего рода «злоупотребление служебным положением ради добра». Так пусть же они знают, что логика развития мирового менеджмента на их стороне.

1 Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Изд дом «Вильямс», 2002. - С.15
2 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. - СПб.: Питер, 2001. - С.260
3 Там же. - С. 261, 266.
4 Друкер Питер Ф. - С.27
5 Найшуль В. Высшая и последняя стадия капитализма:Погружение в трясину (Анатомия застоя). - М.: Прогресс, 1991. - С.45
.6 Моисеев Н.Н. Люди и кибернетика. - М.: Молодая гвардия, 1994. - С.18
7 Там же.

      Статья дана в сокращении

 Вверх


главная библиотекам читателям мир библиотек infolook виртуальная справка читальный зал
новости библиоnet форум конкурсы биржа труда регистрация поиск по порталу


О портале | Карта портала | Почта: info@library.ru

При полном или частичном использовании материалов
активная ссылка на портал LIBRARY.RU обязательна

 
  Rambler's Top100
© АНО «Институт информационных инициатив»
© Российская государственная библиотека для молодежи