Библиотека и вызовы XXI века

[Главы из книги: Равинский Д.К. Библиотека и вызовы XXI века. / РНБ. – СПб, 2011. – 132 с.]

С разрешения РНБ на портале будут опубликованы несколько фрагментов этой монографии.
 

Проблема ценностей библиотечной профессии
 

Едва ли не ключевое значение в проблемном ландшафте сегодняшнего западного библиотековедения имеет проблема сохранения традиционных ценностей библиотечной профессии. «Без общих ценностей мы не профессия», – заявил один из лидеров Американской библиотечной ассоциации [1, с. 81]. Эта проблема постоянно возникает на страницах библиотечной прессы, обсуждается под разными углами зрения. Можно сказать, что повторяющийся мотив различных работ – угроза библиотечным ценностям со стороны новых, энергичных и агрессивных групп, сформировавшихся в последние годы внутри библиотечного сообщества. При этом данные группы воспринимаются как «чужаки», своего рода «пятая колонна» внутри профессии, и так подвергающейся внешним угрозам.

Один из авторов, Эдвард Проктор [2], сочувственно ссылается на знаменитый тезис Ч.П. Сноу о двух культурах – условно говоря, естественнонаучно-технической и гуманитарной, сосуществующих в современной постиндустриальной культуре. По мысли Сноу, разрыв между двумя культурами настолько глубок, что говорить можно только о параллельном сосуществовании. Главная идея Э. Проктора – в библиотечном деле сегодня утвердилось не менее глубокое разделение на «две культуры» – культуру тех, кто работает с компьютерами, и культуру тех, кто работает с людьми (читателями и – шире – пользователями). Сам Проктор явно идентифицирует себя со второй, «традиционной» библиотечной культурой, и картина, им нарисованная, выразительна и пристрастна. С одной стороны – те, кто работает «в сверкающих силиконовых башнях», с другой – те, кто корпят (toil) на традиционном библиотечном обслуживании, «сражаясь с реальными живыми читателями и пытаясь найти тропку в той технологической трясине, где они вынуждены барахтаться». Разработчики технологических систем и физически, и психологически находятся вдали от безумствующей толпы, редко имея дело с конечными потребителями их замечательных технологических продуктов. Ну а представители второй культуры – скажем, дежурные библиографы – непосредственно принимают удар нескончаемых технологических сбоев и поломок, а заодно вынуждены объяснять читателям каждый месяц новую сногсшибательную заковыку, придуманную администратором базы данных. В этой ситуации библиографы напоминают людей, застигнутых технологическим приливом и старающихся только, закинув голову, удержаться на поверхности.

Не стоит удивляться, что отношения между этими профессиональными группами достаточно напряжённые и библиографы сплошь и рядом ощущают себя людьми второго сорта, вынужденными изворачиваться, чтобы внести смысл в головоломки, не ими придуманные. Промахи в технологическом воплощении информационных систем библиографы вынуждены компенсировать, общаясь с читателями лицом к лицу. Один библиограф с грустной иронией перефразировал знаменитый постулат – один из «двенадцати шагов» Анонимных Алкоголиков: «Мы признаем, что не имеем власти над нашими системами, что наши жизни стали неуправляемыми».

Библиографов, как и других библиотечных работников, часто обвиняют в неспособности квалифицированно разобраться в новых технологиях. Во многих случаях это справедливо, но справедлив и ответный упрек – компьютерщики, как правило, плохо воспринимают читателей.

Не без ехидства Проктор замечает, что многие «технологические гуру», с кем ему приходилось работать, были зачарованы технологией самой по себе, без особой заинтересованности в конкретных результатах, которые эта технология должна приносить. Так в более ранних поколениях энтузиасты часами самозабвенно копались в транзисторных приёмниках, не интересуясь программами передач, поскольку ничего собственно слушать не собирались. Другие все свои деньги, силы и время тратили на создание самодельных автомобилей, при этом даже не планируя всерьёз куда-то на них отправиться. Точно так же и компьютерщики сегодня думают о том только, чтобы создать «могучую систему», а о том, поможет ли это конкретным людям в конкретных ситуациях, практически не задумываются.

Совсем другое дело – библиографы. Смысл их работы – в том, чтобы отвечать на вопросы. Всякие технологические штуки, которые они при этом используют, имеют для них чисто инструментальное, отнюдь не самостоятельное, значение. И нет, наверное, более яркого примера различий двух подходов, чем справочное интервью. Как пишет Э. Проктор, способность хорошего, опытного библиографа понять, что, собственно, нужно читателю на самом деле (в отличие от того, что он говорит, ему нужно), может определить успех или неудачу посещения читателем библиотеки. Как свидетельствует обширная литература, посвящённая библиографической работе в библиотеках, эта способность далеко выходит за пределы обычного, повседневного обмена вопросами и ответами: требуется то, что психоаналитик Теодор Рейк назвал «третьим ухом» – умением слышать то, что не сказано, и схватывать то, что люди не говорят, а только чувствуют и думают. Добавим, что эта способность требуется не только в библиографической работе, но и во многих других сторонах библиотечной работы – советах читателю, например.

И вот Проктор делает свой главный вывод: не только сегодня, но и в обозримом будущем нет реальных перспектив появления какого-либо технологического интерфейса, который смог бы, по крайней мере, приблизиться к такому уровню чувствительности и понимания, которым обладает хороший, опытный живой библиограф.

Проблема имеет и другие, более широкие, аспекты. Общеизвестная сдержанность «классических» библиотекарей по отношению к новым технологиям объясняется не только и не столько консерватизмом библиотечной профессии. Исследователи говорят об особой болезни адаптации, порождаемой неспособностью справляться с новыми технологиями, не подвергаясь стрессу. Эта болезнь, названная технострессом, имеет более глубокие корни, чем это принято думать [3]. Стали ли наши жизни лучше в связи с внедрением новых технологий, спрашивает автор, или они стали просто насыщеннее? Мы вынуждены привести наши рабочие ритмы в соответствие с мощным, быстрым шагом компьютерных технологий. Эти технологии позволяют нам заниматься несколькими вещами одновременно, но в реальности мы можем сосредоточиться только на чём-то одном.

С другой стороны, быстрые перемены в технологии определяют и ситуацию с обучением и тренингом. Вспомните, когда у библиотекарей было время глубоко изучить каждую базу данных, каждый нюанс программного обеспечения? Мы вынуждены ограничиваться принципами и общими положениями.

Есть и еще один аспект. На конференции по технострессу директор библиотеки пожаловался, что для него самая большая проблема, связанная с технологией, – это научить молодых библиотекарей использовать печатные ресурсы информации. «Они скорее проведут двадцать минут, бродя по Интернету в поисках ответа, чем обратятся к печатному источнику, находящемуся на расстоянии вытянутой руки, где есть чёткий и исчерпывающий ответ».

Автор статьи подводит грустный итог: в меняющемся технологическом окружении проблема не в том, что у нас меньше информации, чем нужно, но в том, что у нас больше информации, чем мы можем использовать.

Существует и другой вызов, обращённый к традиционным профессиональным ценностям. Он связан со сменой поколений. Причина для беспокойства очевидна: в последние годы число библиотекарей, вышедших на пенсию или оставивших профессию, превышает число выпускников библиотечных учебных заведений.

Эта проблема имеет также важный социологический аспект: уходят представители поколения «бэби-бумеров», дети послевоенного всплеска рождаемости, появившиеся на свет в 1945-1955 гг. Люди этого поколения, аналог наших «шестидесятников», считаются носителями высоких нравственных и гражданских качеств: ответственности, альтруизма, солидарности и общественной активности. Что ждёт библиотечную профессию, когда такие люди покинут занимаемые ими до сего дня лидирующие позиции?

Попыткой ответить на этот вопрос стало длительное, пятилетнее исследование, проведённое несколькими бэби-бумерами, занимающими видные позиции в сфере исследовательских и учебных библиотек США. Опрос проводился среди сегодняшних лидеров, то есть бэби-бумеров – в основном, директоров библиотек разных типов: средних и больших библиотек учебных заведений, исследовательских и публичных [4]. Были использованы разные исследовательские методики, чтобы определить и ранжировать те качества, которые нынешние лидеры считают важными для руководителя библиотеки. Были получены ответы и комментарии от более 70-и директоров библиотек или их заместителей. Список качеств, которые предложено было проранжировать, организаторы опроса взяли из объявлений о библиотечных вакансиях, опубликованных в профессиональной печати в 1994–2000 гг. Все упомянутые качества были разделены на три большие категории: управленческие качества (подразделяемые на управленческие, руководящие и прогностические), личностные качества (подразделяемые на интерактивные, лидерские и общие индивидуальные черты) и компетентность в определённых областях знания. Затем была применена методика Дельфи, используемая в экспертных опросах. Респонденты проранжировали 105 качеств, используя шкалу от 1 до 10, где 10 – наиболее важное.

Среди управленческих качеств высшие оценки получили преданность работе; ориентация на результат; эффективная коммуникация с сотрудниками; умение выстроить стратегическое видение библиотеки; управление переменами; умение функционировать в политическом окружении; умение выделить приоритеты; планирование жизненных циклов информационных технологий; внимание к работе и потребностям подчинённых разных уровней.

Среди личностных качеств наивысшие ранги получили надежность, беспристрастность, уверенность в себе, приверженность определенной системе ценностей, честность, умение действовать в условиях стресса, способность выполнять несколько задач, стремление к переменам, демонстрация справедливости и способность определять и формулировать стратегию развития библиотеки.

Среди тех областей знания, компетентность в которых была оценена наиболее высоко, – научная коммуникация, понимание комплексного окружения, в котором функционируют библиотеки, финансовый менеджмент, дигитализация библиотек, стратегическое и долгосрочное планирование.

А что же получило самые низкие ранги?

Среди управленческих качеств – это обеспечение групповой работы; умение разрешать конфликты; установление и развитие партнёрских отношений с другими группами и организациями; создание условий, способствующих тому, чтобы пользователи библиотеки осознали её ценность; создание условий, позволяющих оценить вклад отделов библиотеки и отдельных сотрудников.

Личностные качества: чувство юмора, хорошие навыки межличностного общения, умение задавать правильные вопросы, эффективное управление своим временем, умение создать команду, стремление объяснять свои решения.

А вот те области знания, компетентность в которых получила наименьшее признание: информационные системы; издательское дело; распределение ресурсов; информационная грамотность; умение изучать и преподавать теорию.

После опроса по дельфийской методике организаторы исследования провели ряд послеопросных интервью, где попросили высказаться по поводу полученных результатов. Обобщённые результаты этих интервью не приводятся, но процитированные мнения показательны. Раш Миллер из библиотеки Питтсбургского университета воскликнул: «Мой Бог! Когда я прочитал этот список качеств, я был поражён, что кто-то из нас может заниматься всем этим сразу! Потом я вспомнил, что большинство из перечисленного не делается никем из нас вообще, но делается нашими очень способными и постоянно недооцениваемыми помощниками, руководителями отделов и другими сотрудниками». А другой библиотекарь сказал: «Быть директором библиотеки требует определённого мужества – качества, которое никак не выявилось в ходе этого исследования».

Появление статьи с итогами исследования вызвало резонанс. Самой важной представляется реакция молодого поколения – того, которое должно сменить сегодняшних бэби-бумеров у руля библиотек. Стив Кэсборн, тридцатитрёхлетний «библиотекарь по автоматизации» одной из университетских библиотек, высказал свое мнение по поводу результатов опроса [5]. По его мнению, авторы исследования исходили из молчаливой предпосылки, что сегодняшнее лидерство замечательно, и потому лучшее, что можно сделать, – это обеспечить передачу системы ценностей нынешних лидеров тем, кто сменит их завтра. Однако, на взгляд Стива, библиотечная профессия сегодня переживает кризис, и он, как и многие другие молодые библиотекари, сомневается, что нынешние лидеры могут обеспечить выход из этого кризиса. «А не стоило бы провести опрос по той же методике библиотечных управленцев среднего звена – заместителей директора и руководителей отделов? И хорошо бы их спросить, какие управленческие и личностные качества директора их библиотек реально демонстрируют?» [5, с. 43].

Больше всего этого представителя нового библиотечного поколения заинтересовал перечень личностных качеств, которыми, по мнению нынешних лидеров, должен обладать руководитель библиотеки. По его мнению, респонденты выставили самые высокие ранги результатам, которые им хотелось бы получить, но самые низкие – поведению, которое приводит к таким результатам. «Это как если бы дать высокий ранг позиции „укреплять здоровье“, а потом низкий ранг позиции „есть много фруктов и овощей“».

На вопрос, стало ли для него неожиданностью, что такие качества, как, например, чувство юмора, не получили высоких рангов в ответах бэби-бумеров, представитель «поколения next» ответил: «Самое печальное – не низкая оценка чувства юмора. Самое печальное то, что среди шестнадцати лидерских качеств последнее место заняло „стремление объяснять свои решения“. Не найдётся ни одного молодого библиотекаря в США, который удивится, узнав, что директора библиотек как профессиональная группа не считают важным объяснять свои действия. И я могу сказать, что больше всего разрушает моральный климат в коллективе: если руководитель не объясняет сотрудникам своих решений и сотрудники не могут ему помочь, указав на ошибку в его рассуждениях, то как руководитель может быть уверен в своих решениях?»

Другой интересный вопрос – действительно ли бэби-бумеры дают плохой пример для подражания из-за того, как часто утверждают, что они слишком требовательны и стремятся контролировать все на свете?

«Многие бэби-бумеры действительно понимают, что библиотека – это место, где мы помогаем друг другу помогать читателям. Однако мне приходилось работать с парой бэби-бумеров, которые вполне соответствовали негативному стереотипу. Они относились к подчиненным как к детям-идиотам. Они изолировали свои отделы от других подразделений библиотеки. Они принижали других людей и их мнения. Нет, они не были плохим примером. Они были примером того, чего следует избегать. Говорят, что бэби-бумеры сосредоточены на стремлении достичь цели. Многие действительно достигли немалого, но некоторые были так сфокусированы на своих личных достижениях, что забывали о том, что библиотека – это команда и мы все работаем вместе».

Есть ещё один важный аспект проблемы профессиональных ценностей – проблема профессионального равноправия. В течение десятилетий Американская библиотечная ассоциация и библиотечное сообщество в целом провозглашают идеи политкорректности, рассматривая себя как своего рода передовой отряд, как образец профессионального сообщества, построенного на началах равноправия, при отсутствии дискриминации представителей меньшинств. Однако ряд публикаций последних лет обнаружил существенные различия в понимании проблемы между основной частью американских библиотекарей, выходцев из белого среднего класса, и представителями меньшинств. В 1996 г. вышел в свет сборник «Собственными голосами: Меняющееся лицо библиотечного дела», в котором напечатаны эссе, написанные 25-ю библиотекарями, представляющими меньшинства. Главный тезис книги: «Библиотечное сообщество любит тешить себя мыслью, что оно открыто для всех и предоставляет всем равные возможности, но наша книга показывает, что до этого ещё далеко» [6].

Конечно, старомодный расизм отошёл в прошлое, но существуют его «остаточные эффекты» в виде скрытого расизма или, как ещё его называют, институционального расизма. Вот один из авторов сборника по имени Кафре Абиф: ему немногим больше двадцати, у него очень чёрная кожа, высокий рост, кольцо в носу и африканские косички на голове. Для российского читателя стоит пояснить, что он похож на участника движения растафари, известного, среди прочего, своей приверженностью к наркотикам. Кафре Абиф не торгует наркотиками, он хочет работать с детьми, однако почему-то руководители библиотек всячески стараются этого избежать. Видимо, ещё предстоит пройти значительный путь, прежде чем профессия избавится окончательно от стереотипов.
 

Библиографы против технологии
 

Экспансия технологических ценностей в библиотечное дело – процесс неизбежный и очень мощный. Да и нужно ли ему противостоять? Видимо, нужно, раз дело касается подмены профессиональных ценностей иными, пришедшими не только из другой профессии, но даже из другой культуры. Однако в современном мире всякое выступление против технологического прогресса в информационной области заранее обречено на неудачу. Пожалуй, никто не решился выступить открыто с обскурантистских позиций. Однако в профессиональной печати можно встретить материалы, выражающие скептическое отношение библиотечного сообщества (точнее, определённой его части – высоквалифицированных практиков и менеджеров среднего звена) к модным технологическим тенденциям. Под вопрос ставится святая святых технологических новаций – их эффективность. Показателен и поучителен в этом плане рассказ специалиста-библиографа библиотеки колледжа, опубликованный в 2004 г. в журнале «Америкэн Лайбрэриз» [7].

В 2003 г. библиотека одного из колледжей в Майами установила новейшую видеокомпьютерную систему, позволявшую предоставлять справочно-информационное обслуживание из библиотеки прямо в кэмпус (студенческий городок) через спутник. Библиотекари и администраторы объявили этот сервис передним краем информационной эпохи. Энтузиазм был бурным, но, к сожалению, недолгим. Система требовала для работы с ней серьёзного обучения и при этом испытывала постоянные технологические сложности. Ввести запрос оказалось столь сложно, что студенты никогда этим не пользовались, тем более, что задать вопрос непосредственно библиотекарю было гораздо быстрее и проще. В результате проект был оставлен всего через несколько месяцев после начала.

Не обескураженная этой первой неудачей, вскоре после этого наша библиотека присоединилась к совместному проекту нескольких библиотек Флориды под названием «Спроси библиотекаря» (виртуальная справочная служба). Хотя делать окончательные выводы сейчас еще рано, но с самого начала новая справочная служба обнаружила то же сочетание факторов: постоянные технологические поломки, умеренный энтузиазм со стороны библиотечных работников и – еще меньшее, чем в первом случае, обращение студентов. Один работник библиотеки назвал свое первое дежурство на этой службе «пыткой, длиною в час», поскольку столкнулся с потоком искажённых запросов. Другой работник рассказал, как четыре дежурных библиотекаря весь час мучились над двумя заданными вопросами, поскольку трудно было уточнить что, собственно, нужно читателям.

«Первый вопрос, который в этой ситуации возникает: А чья это идея? Кому это было нужно? Уж точно не работникам библиотеки: идея в три часа ночи общаться с пьяным придурком – явно не из тех, которые вызывают энтузиазм. И не читателям – я ни разу не слышала от читателя, что он хочет получать справочную помощь из дома через компьютер. Скорее, большинство пользователей библиотеки хотят того, что Клиффорд Столл в 1995 г. определил как три базовых компонента его идеала будущей библиотеки: карточный каталог, книги и быстрый, но улыбающийся библиотекарь. Что касается книг, то AARP Magazine в ноябрьском/декабрьском номере 2003 г. назвал библиотеки среди „14 вещей, которые совсем не так хороши, как мы привыкли считать“, потому что там больше нет стоящих на полках „предметов, называемых книгами“. А недавний опрос в моей собственной библиотеке показал, что самым востребованным в библиотеке были книги (наряду с кофе). Однако вместо книг и кофе мы предлагаем им компьютеры. Потом мы предлагаем им онлайновую справку, чтобы читатели использовали компьютеры, которые они никогда не называют как самое востребованное в библиотеке. Виртуальное справочное обслуживание чаще всего – решение, спущенное библиотекарям сверху ревностными администраторами.

Разумеется, Интернет – замечательный справочный сервис, но то море информации, которое он предоставляет, заставляет и нас и наших читателей задумываться: не лучше ли взять четыре книги по генеалогии, чем 1736388 hits on Google?».
 

Ценностный разрыв в публичных библиотеках
 

Существует всё расширяющийся разрыв между теми, кто видит себя прежде всего защитниками и хранителями унаследованных от предыдущих поколений ценностей библиотечной профессии, и теми, кто считает, что библиотекари должны ориентироваться в своей работе на то, что является ценностью для пользователей библиотек. Хотя обе позиции и не исключают друг друга, они различны и ведут к весьма различающимся представлениям о том, в чем состоят «достоинства» библиотечного обслуживания и как их достичь [8]. Представитель одной из названных точек зрения – известный библиотековед Майкл Горман, который понимает ценности библиотечной профессии как «убеждения, что есть испытанные временем приоритеты, составляющие альфу и омегу нашей профессии». [Цит. по: 8, с. 315] Его набор ценностей включает в себя управление, обслуживание, сервис, интеллектуальную свободу, рационализм, грамотность и обучение, равноправность доступа к зафиксированному знанию и информации, неприкосновенность частной жизни (прайвеси) и демократию.

Никто не подвергает сомнению этот набор ценностей, однако политика и программы, вытекающие из этого набора, часто не учитывают обязанность библиотек создавать ощутимую ценность для индивидуального пользователя и предоставлять эти ценности в том виде, в каком их понимают и ожидают. Именно индивидуальные и вполне конкретные пользователи определяют ценность библиотечного обслуживания. Эта ценность реализуется для них в полезности, качестве и доступности библиотечных продуктов и услуг.

Концепции ценности менялись и развивались с течением времени. Не так давно организации побуждались видеть ценность прежде всего как функцию эффективности. Для частного сектора это означало максимум прибыли. По мере того как общественный сектор присоединялся к стремлению минимизировать затраты, внимание к потребителю сокращалось и там. Однако в последнее десятилетие произошел заметный сдвиг баланса власти от организаций к их потребителям. Это стало следствием таких факторов, как рост образовательного уровня и качества жизни в целом и ряда демографических сдвигов (выдвижение на первый план требовательного и нетерпеливого Поколения Икс и ориентированного на потребление Поколения Игрек). В результате этих сдвигов потребители не склонны терпеть безразличное к себе отношение и без колебания покидают любую организацию, где они чувствуют пренебрежение своими желаниями и потребностями.

Публичные библиотеки испытали удар этих потребительских и конкурентных сдвигов. Новые сетевые гиганты книжной торговли, удобный доступ к информации через Интернет, сонм новых продуктов и услуг возымели свой эффект. Некоторые библиотеки поняли свою уязвимость перед лицом этих новых факторов. Они ответили инвестированием средств в новые и реконструированные здания, расширением технологической инфраструктуры, новыми или обновлёнными услугами и сервисами или активным маркетингом. Но лишь немногие сделали следующий шаг и стали продвигать и отстаивать концепцию потребительской ценности библиотечного обслуживания.

Чарли Робинсон, почётный директор системы публичных библиотек Балтимора, на протяжении многих лет провозглашает тезис, что ценность библиотеки определяется не тем, сколько в ней книг, а тем, сколько в ней книг, которые люди действительно хотят прочитать. Робинсон и те, кто думает так же как он, долгое время испытывали критику со стороны доминирующих в библиотечном сообществе сторонников взглядов М. Гормана. В библиотечных кругах есть тенденция – характеризовать ориентированное на потребителя обслуживание как «супермаркетовый подход»; но разве это плохо, если работник приветливо смотрит на потребителя, улыбается ему и благодарит за посещение?

Однако обслуживание, ориентированное на потребителя, означает нечто большее, чем просто быть приятным и услужливым. Речь идет о формировании положительного потребительского опыта, охватывающего все контакты потребителя с организацией. Это, в свою очередь, предполагает ряд ценностных ориентаций в работе организации, обслуживающей потребителя. Эти «потребительские ценности» в библиотечном деле включают в себя селективность, обслуживание и попечение, удобство, а также настроение и атмосферу.

Селективность означает набор услуг и материалов в их разнообразии и глубине. Под разнообразием понимается в данном случае наличие разнообразных групп и категорий библиотечных материалов и услуг. Нужно различать широту разнообразия – широкий или узкий отбор внутри каждой категории (например, число названий произведений в жанре дамского романа, имеющихся в библиотеке) и глубину разнообразия – число экземпляров каждого названия, доступных в библиотеке.

Обслуживание и попечение. Хорошее обслуживание потребителя – то, которое оправдывает его ожидания. Результаты каждого обследования удовлетворённости пользователей библиотек, публикуемого в профессиональной печати, оказываются ошеломляюще хорошими: пользователи вполне удовлетворены предоставляемым обслуживанием и с энтузиазмом поддерживают всё, что делают библиотеки. По мнению некоторых скептиков, библиотечные опросы имеют внутреннее позитивное смещение, поскольку ожидания по поводу потребительского сервиса настолько скромны (раз публичная библиотека не является институтом, ориентированным на потребителя), то всякий сервис, который просто адекватен, кажется заслуживающим поддержки и одобрения. Другие считают, что дело в неопределенности самих ожиданий пользователей библиотек. Они просто не знают, чего ожидать от библиотеки. Задача, таким образом, состоит в том, чтобы сделать абсолютно ясным для потребителя, чего он должен ожидать от библиотеки, а затем превысить его ожидания. Важно помнить, что потребители, которые просто удовлетворены существующим обслуживанием, не обязательно являются лояльными потребителями и в условиях нарастающей конкуренции легко покинут библиотеку для других каналов получения информации и услуг. Концепция попечения потребителя (customer care) шире и богаче, чем концепция обслуживания потребителя. Её цель – добиться лояльности потребителя. Базовые элементы попечения включают: представительность (внешность персонала и манера вести себя); надёжность (способность выполнять обслуживание основательно и аккуратно); отзывчивость (желание помочь пользователям и сделать это быстро); солидность (умения и знания сотрудника в сочетании со способностью внушить доверие к своим умениям и знаниям); эмпатия (заботливый, индивидуализированный сервис, который даёт потребителю чувство, что его ценят). И, наконец, фундаментальной для концепции попечения потребителя, является предпосылка, что персонал в тот момент, когда к нему обратился посетитель, начинает работать не на библиотеку, а на потребителя.

Удобство.

Для большинства посетителей библиотеки удобство прежде всего означает возможность легко найти библиотеку, добраться до неё, припарковаться около неё и войти в неё. Затем показателем удобства становится то, насколько легко можно найти материалы или информацию и совершить действия для их получения. Когда услуги библиотеки предоставляются виртуально, удобство определяется сходным образом, но в терминах удобства пользования. Между тем, удобство должно быть понято как ключевая компетенция библиотеки. Такие очевидные аспекты, как удобное расположение библиотеки, удобные часы работы или увеличение числа сотрудников в часы пик, – только начало. Удобство должно стать основой потребительской ценности библиотеки. Это станет ещё важнее в будущем, когда бэби-бумеры, самая лояльная группа посетителей библиотек, перейдут в старший возраст. В то же время, по мере того, как пользование библиотеками будет становиться удобнее благодаря самообслуживанию и онлайновому обслуживанию, следует удостовериться, что это не произойдёт за счет потери человеческих контактов.

Настроение и атмосфера.

Потребительский опыт формируется не в последнюю очередь через сенсорное и эстетическое восприятие. Очевидно, что значительной долей своего успеха крупные сетевые книжные магазины обязаны вниманием именно к этому аспекту. Библиотекари вынуждены были признать важность дизайна и эстетики для своего дела главным образом из-за невыгодного для библиотек сравнения с книжными магазинами. Однако разговоры в библиотеках на такие темы, как стиль и внешний вид, не встречают сочувствия у большинства библиотекарей. Библиотекам еще предстоит выработать «эстетическую стратегию» для своих маркетинговых усилий.

Библиотекам еще предстоит выработать и ориентацию на ценности, важные для потребителя, во всей своей деятельности. Пока что статистические показатели – такие, как книговыдача и количество выполненных справок – воспринимаются работниками библиотек как главные индикаторы их деятельности и их ценности. Однако посетители библиотек (и в целом общество, от которого зависит финансирование общедоступных библиотек) усматривают несколько иные индикаторы ценности библиотек. Чем быстрее удастся преодолеть этот существующий длительное время ценностный разрыв, тем лучше будет для библиотечного сообщества.

Вопрос о ценностях имеет еще одно, ставшее уже привычным, преломление в профессиональной библиотечной публицистике. В этой публицистике существуют два взгляда на задачи библиотек. С одной стороны, это подход, часто ассоциируемый с графством Балтимор и Чарли Робинсоном. Этот подход кратко формулируется названием известной статьи Робинсона: «Дайте им то, что они хотят». Другая точка зрения считается более традиционной для библиотечной общественности и сводится к тому, что читателям надо давать то, что они «должны» читать по представлениям библиотекарей [9]. В последние десятилетия, в связи с распространением маркетинговых теорий, этот старый спор получил новое измерение.
 

Что думают библиотекари о маркетинге.
 

Крупномасштабные проекты изучения пользования библиотеками, реализованные в 1990-х гг., показали, что 34% американцев и 24% жителей Великобритании вообще не пользуются публичными библиотеками. Одна из причин этого, возможно, заключается в том, что библиотеки сегодня не используют сколько-нибудь активно маркетинговые техники. Многие авторы выражают сомнения по поводу целесообразности применения в некоммерческом секторе техник и подходов, выработанных в предпринимательской сфере. В то же время уже существует обширная литература по проблемам библиотечного маркетинга (Дарлен Вейнганд заслуживает в этом плане особого упоминания). Как пишет один из авторов: «Слово маркетинг слишком часто оставляет дурной привкус во ртах библиотекарей. Мы слишком ассоциируем это слово с прибылью, процессом делания денег ради денег, и с попытками убедить людей приобрести ненужные им продукты или услуги». Маркетинг часто понимается как что-то вроде паблик рилейшнс, как продвижение или просто продажа. На самом деле, маркетинг – это удовлетворение потребностей потребителя.

В начале 2001 г. специальный опрос был проведен среди членов Библиотечной ассоциации штата Нью-Джерси, чтобы выяснить их отношение к маркетингу в библиотечном деле [10]. Разработанная для этой цели анкета включала в себя три части. Первая часть была построена на основе так называемой «Шкалы Лайкерта»: респондентов просили обозначить уровень согласия или несогласия с рядом высказываний по поводу библиотечного маркетинга. Вторая часть анкеты призвана была выяснить, в какой степени определённые виды деятельности, связанные с маркетингом, входят в круг должностных обязанностей респондента и в какой мере, по мнению респондента, эти виды деятельности важны для библиотеки. Наконец, третий блок вопросов касался нескольких независимых переменных.

Анкеты были разосланы 1198 членам Библиотечной ассоциации, и было получено 623 полных ответа. Другими словами, процент возврата составил 52% , что соответствует примерно норме для опросов такого рода. После исключения анкет тех, кто не являлся на момент опроса работником публичной библиотеки, 415 заполненных анкет были признаны годными для анализа. Из этого числа ответивших 35,4% – библиотечные администраторы, 29,6% – библиографы, 18,4% – библиотекари, работающие с детьми и подростками, 4,6% – организаторы мероприятий, связей с общественностью и т.п., 4,4 % работают в технических службах и 1,7% – работники абонемента.

92,7% ответивших обладают дипломом о библиотечном образовании или учёной степенью. А вот на вопрос, проходили ли они курс маркетинга во время своего библиотечного образования, 95,3% ответили отрицательно. На вопрос, проходили ли они обучение маркетингу в течение последних пяти лет, половина (49,5%) сообщили, что никогда такого обучения не проходили, однако 41,7% в течение последних пяти лет такое обучение проходили, а еще 8,7% сообщили, что проходили обучение маркетингу ранее этого срока.

Наконец, 56,3% ответивших получили свои библиотечные дипломы более 16 лет назад и, корреспондируя с этим, 74,9% респондентов имеют возраст 46 лет и старше.

Таким образом, общая характеристика опрошенной группы может выглядеть так: люди среднего возраста и старше, обладающие высшим библиотечным образованием и значительным опытом работы в библиотечной сфере, с большой долей тех, кто участвует в управлении библиотеками. По мнению авторов исследования, это – ясное свидетельство того, что библиотечная отрасль стареет и в неё, особенно в систему управления, входит непропорционально большое число бэби-бумеров, приближающихся к пенсионному возрасту. По сведениям Института музейного и библиотечного обслуживания, 58%библиотекарей США выйдет на пенсию между 2005 и 2019 годами.

Респондентам было предложено обозначить степень своего согласия с рядом высказываний, касающихся маркетинга. Балл 7 означал очень высокую степень согласия, а балл 1 – очень высокую степень несогласия. Суммарные результаты оказались такими:

Маркетинг отвечает потребностям библиотек – 6,18

Библиотеки должны уделять маркетингу больше внимания, чем уделяет бизнес – 5,26

Маркетинг прежде всего означает предоставление потребителям лучших продуктов и услуг – 4,64

Маркетинг используется главным образом для того, чтобы побуждать людей приобретать то, что им реально не нужно – 2,80

Маркетинг – это слишком дорогое удовольствие для большинства библиотек – 3,24

Маркетинговые техники применить в библиотеках намного сложнее, чем в бизнесе – 3,67

Маркетинг растратит ресурсы, которые лучше было бы использовать для предоставления новых услуг – 3,05

Маркетинг – это, главным образом, шумиха и беготня – 2,78

Маркетинг – это стремление удовлетворить желания и потребности клиентов, одновременно достигая цели организации – 5,36

Маркетинг несовместим с профессионализмом библиотечного работника – 2,36

Библиотеки нуждаются в маркетинге, чтобы выжить во все более обостряющейся конкуренции – 6,03

Маркетинг не нужен библиотекам, поскольку наших ресурсов едва хватает для удовлетворения существующего спроса на библиотечные услуги – 2,07

Программы библиотечных школ должны включать курс по маркетингу – 5,09

Если библиотека уже предоставляет широкий спектр услуг, то большой нужды в маркетинге нет – 2,10

Библиотеки не нуждаются в маркетинге, потому что пользователи уже знают, какие услуги им нужны – 1,73

Как можно видеть, позитивное отношение к маркетингу более выражено, чем негативное. Вполне предсказуемо, что те, кто прошёл определенную маркетинговую подготовку, настроены более позитивно. Нетрудно объяснить и то, что администраторы и работники общественного обслуживания (мероприятия, связи с общественностью) настроены более позитивно, чем библиографы и работники технических служб.

Каков же вывод? Не является ли настороженное отношение библиотечного сообщества к маркетинговым концепциям всего лишь пережитком ушедшей эпохи? По мнению очень многих, это не так. «Сегодняшняя мода на „ориентацию на потребителя“ в библиотековедении – всего лишь другой способ направлять нас в сторону бизнес-модели. В целом концепция „ориентации на потребителя“ предполагает предварительное знание того, в чем именно потребитель нуждается и как можно более быстрое предоставление этого (модель „информационного Макдональдса“). Между тем, мы очень хорошо знаем, что мгновенно получить информацию – не то же самое, что исследовать или специально изучить какой-то вопрос, хотя нас побуждают стремиться именно к этой модели. Ориентация на массовый спрос вынуждает нас отказаться от всех попыток представить на полках библиотек альтернативные ресурсы, хотя именно в этом состоит основная демократическая идея справедливости» [11].

Проблема сегодняшних публичных библиотек состоит прежде всего в том, чтобы оставаться публичными, а не просто общедоступными, то есть осуществлять заложенные когда- то общественные принципы.
 

Примечания
 

1. Core values, outsourcing dominate agenda /Amer. Libr. 2000. Vol. 31, # 8. P. 81-83.

2. Proctor E. Mind the gap // Amer. Libr. 2004. Vol. 35, # 5. P. 46-48.

3. Clark K., Kalin S. Technostressed out? // Libr. J. 1996. Vol. 121, # 13, Aug 1. P. 30-32.

4. Young A., Hernon P., Powell P. What will Gen Next need to lead? // Amer. Libr. 2004. Vol. 35, # 5. P. 32-35.

5. Generation X bites back // Amer. Libr. 2004. Vol. 35, # 8. P. 43-45.

6. St. Lifer E., Nelson C. Unequal opportunities: race does matter // Libr. J. 1997. Vol. 122, # 18, Nov.1. P. 42-46.

7. Maxwell N. K. The seven deadly sins of library technology // Amer. Libr. 2004. Vol. 35, # 8. P. 40-42.

8. Deane G. Bridging the value gap: getting professional values to customer value in the public library // Publ. Libr. 2003. Vol. 43, # 5. P. 315-319.

9. Bushing M.C. The library`s product and excellence // Libr. Trends. 1995. Vol. 43, # 3. P. 384-400.

10. Shontz M. L., Parker J., Parker R. What do librarians think about marketing? // Libr. Quart. 2004, Vol. 74, # 1. P. 63- 84.

11. Bushman J. Staying public: the real crisis in librarianship //Amer. Libr. 2004. Vol. 35, # 7. P.40-42.