Качанова Е.Ю.
Инновационная политика: цели, этапы, методы

[ Библиотека. – 2003. – № 10. – С.35-38 ]

     В современных условиях ни одна организация не может развиваться без постоянного совершенствования различных сторон своей деятельности: предоставления новых услуг или продукции, использования новой технологии, обновления методов управления деятельностью и персоналом. Инновации – необходимый элемент развития: без них библиотекам невозможно оставаться социально значимыми организациями, оказывать конкурентоспособные услуги, укреплять свои позиции в условиях рынка.

     Управлять развитием библиотечного дела – значит умело внедрять инновации: применять на практике достижения науки, широко использовать стратегическое планирование, маркетинг и проектную работу, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности. Одной из задач библиотечной инноватики как самостоятельного направления библиотековедения является выявление специфики и разработка механизмов стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотек. Важнейшим вопросом инновационной политики является разработка процедуры (особого порядка) предложения и использования новых идей. Этот порядок должен поддерживать и целенаправленно стимулировать активность участников инновационной деятельности, способствовать фиксации новых предложений в «банках идей», позволять отбирать перспективные идеи и применять их на практике. Необходимо установить, на какие инновационные идеи существует реальный спрос, а на какие – потенциальный, на что нужно направить инновационные ресурсы в первую очередь и какие результаты позитивно отразятся на развитии библиотеки в ближайшем будущем.
     Из возможного перечня идей выбирают главные, ориентируясь на те, которые позволяют «ярче» проявить миссию библиотеки, усилить ее позиции на рынке и укрепить имидж. Определяя приоритеты, необходимо подчинить поставленной цели возможные варианты изменений, сконцентрировать имеющиеся ресурсы на наиболее значимом объекте, преобразование которого даст наибольший эффект и стимул развиваться дальше. При этом важно учитывать не только экономические, но и социальные факторы, чтобы осуществлять изменения в максимально приемлемой форме как для пользователей, так и для сотрудников.
     Потребность в инновациях определяется путем изучения сильных и слабых сторон деятельности библиотеки, противоречий и результатов ее работы, анализа влияния внешних факторов. Из теории социального управления известно, что любая организация испытывает сильное влияние внешней среды, поэтому необходимо не просто отслеживать и учитывать ее изменения, но стремиться их предвидеть и предвосхищать. Столь же важно уметь распознать в них как позитивные шансы, так и угрозы для деятельности организации.
     В библиотечном деле осуществлять это достаточно сложно, поскольку в зависимости от позиции руководства, потенциала персонала и множества других факторов одинаковые внешние изменения расцениваются одними как угрозы библиотечному развитию, а другими – как новые возможности для успешной деятельности. Поэтому при анализе факторов внешней среды перед библиотечными менеджерами и всем персоналом встают определенные взаимосвязанные задачи, от решения которых зависит жизнеспособность библиотеки. В их числе:

• выявление внешних изменений, объективно способствующих развитию инновационной деятельности библиотеки;
• определение возможностей превращения потенциальных угроз в потенциальные шансы позитивного развития;
• поиск вариантов изменений, приемлемых для конкретной ситуации.

     Основной результат анализа инновационной ситуации – определение целей библиотечной деятельности. Они позволяют наметить стратегию и разработать тактику изменений.
 
Как правильно поставить цель
 
     Инновации – это реализованные идеи изменений, а идеи изменений отражаются в целях.
     При выборе цели библиотечному менеджеру важно понимать процедуру ее постановки и конкретизации. Далеко не все социально значимые рубежи, намеченные в прошлые годы, были достигнуты. Одна из причин – ошибки в самой постановке задач.
     Вот пример. Коллектив юношеской библиотеки сформулировал свою цель так: содействие воспитанию гармоничной личности подростка. И, разумеется, разработал подробный план мероприятий. В намеченные сроки для подростков проводились диспуты по проблемам экологии, литературные вечера, посвященные творчеству местных писателей, библиотечные уроки обучения навыкам информационного самообслуживания, викторины по музыкальной культуре и многое другое. В отчете были потом зафиксированы новые библиотечные услуги (мероприятия), адресованные подростковой категории читателей. Но можно ли утверждать, что юные читатели – участники этой программы – стали гармонично развитыми личностями? Безусловно, нет. Выполнялась ли библиотекой определенная работа в этом направлении? Безусловно, да.
     Все дело в том, что неточно была поставлена цель, не конкретизированы пути ее достижения. Из формулировки не ясно, что именно библиотекари вкладывали в понятие «гармоничная личность подростка», к какому конечному, или хотя бы промежуточному, конкретному результату стремились и как собирались его проверять. Формулировка цели в данном случае отражает не итог, а процесс осуществления библиотекой просветительской деятельности, что в корне неправильно.
     Цель будет достигнута лишь тогда, когда она четко определена менеджерами, закреплена в организационных документах и осмыслена каждым.
 
Конкретизируем задачу
 
     Конкретизация цели заключается в подробном определении деталей, характеризующих желаемую перспективу. Цель разбивается на более частные «подцели» (стратегические задачи) на нескольких уровнях: таким образом получается «дерево целей». Технология этого процесса подробно рассмотрена как в зарубежной, так и в отечественной литературе по применению стратегического планирования в библиотеках.
     Приведем пример конкретизации. Библиотека сформулировала цель: «Достижение комфортности и высокого качества обслуживания пользователей». Попытаемся переформулировать ее в соответствии с существующими правилами постановки целей. Новая формулировка – «Комфортная библиотека для читателей и сотрудников». Теперь определим детали, характеризующие желаемую перспективу, ответив для этого на вопрос: что библиотечные менеджеры понимают под «комфортной библиотекой»? Ответ строится с учетом оценки ресурсов библиотеки.
     Рассмотрим первый уровень возможных подцелей:

• в удобное для работы (пользователей, сотрудников) помещение (светлые, уютные, рационально спроектированные и расположенные читательские и функциональные зоны, оборудованные в соответствии с современными тенденциями организации библиотечного пространства);
• соответствующая спросу и ситуации на рынке организация библиотечного обслуживания (ассортимент услуг/продукции, условия их предоставления);
• максимальная доступность информации и документов во времени и пространстве;
• автоматизация библиотечно-библиографических процессов, позволяющая устранить рутинные операции и рационально расходовать рабочее время;
• наличие квалифицированного персонала в отделах обслуживания.

     Для каждой подцели второго уровня, в свою очередь, также определяются детали (подцели третьего уровня) и так далее (четвертый и пятый уровни), то есть конкретизация производится до тех пор, пока желаемая перспектива не станет ясна до мелочей. В конечном счете конкретизация деталей должна дойти до определения тактических «шагов» – идей новшеств: конкретных приемов, технологических решений и пр.
     Для рассмотренного выше примера в соответствии с обозначенными подцелями может быть инициирована разработка различных видов инноваций:
     технологических: приемов регулирования читательских потоков и диспетчеризации (перенаправления) запросов, межбиблиотечного взаимодействия (корпоративных проектов и др.); приемов модернизации библиотечного оборудования и создания зон функциональной разгрузки (для библиотекарей и для читателей); применения архитектурных и дизайнерских средств информационного ориентирования в читательских зонах библиотеки и т. д.;
     продуктных: новых видов услуг/продукции и библиотечного сервиса (предварительный заказ документов; их электронная доставка; базы данных по определенной тематике, путеводители по информационным ресурсам и пр.);
     организационных и социальных: методов обучения сотрудников работе в автоматизированном режиме, приемам повышения качества и культуры обслуживания и т. п.
     Идеи новшеств не формулируются на «пустом месте», а являются результатом анализа предложений различных категорий участников инновационной деятельности. Для библиотек в качестве потенциальных инициаторов идей предлагается рассматривать:

• пользователей;
• представителей профессионального сообщества (сотрудников различных типов библиотек, преподавателей учебных заведений, научных работников отрасли, представителей библиотечных фондов и ассоциаций, зарубежных библиотекарей и библиотековедов);
• партнеров (издателей, социальных работников, сотрудников учреждений культуры, искусства и образовательных структур, социологов, психологов, культурологов, специалистов по информатике, журналистов, представителей органов власти и муниципального управления, спонсоров, попечителей и меценатов);
• сотрудников библиотеки.

     Работа с этими категориями строится на основе системы общественных коммуникаций и предполагает разработку специальных средств информирования и обратной связи. Система общественных коммуникаций позволяет своевременно сообщать заинтересованным лицам о задачах, возможностях и проблемах библиотеки и привлекать необходимые ресурсы.
 
Как документировать инновационную политику
 
     Инновационная политика библиотеки отражается в следующих документах:

• стратегическом плане;
• целевых программах;
• инновационных проектах;
• проектах поддержки инновационной деятельности;
• текущих планах.

     Каждый из этих документов имеет свое назначение, а весь ряд обеспечивает последовательную конкретизацию (от общего к частному) целей, задач, действий и ресурсных затрат для осуществления инноваций.
     Стратегический план закрепляет основные направления развития библиотеки, фиксирует ее основную цель и ее миссию на период не более пяти лет, характеризует стоящие перед ней стратегические задачи (подцели первого уровня). Каждое из стратегических направлений уточняется и конкретизируется в целевой программе.
     Целевые программы планируются сроком на 2–3 года. Их назначение – обосновать выбор миссии библиотеки и путей библиотечного развития заданного региона (зоны обслуживания) в определенные сроки. Программа содержит характеристику и оценку социальной проблемы, на решение которой направлена, описывает особенности и пути реализации изменений, сроки, круг заинтересованных участников, возможности их взаимодействия, шансы и угрозы. В ней рассматриваются результаты, достигнутые организациями сопредельных сфер деятельности (учреждениями культуры и образования, социальными службами и пр.), определяется, что в этих условиях может и должна сделать библиотека, в чем уникальность имеющихся у нее ресурсов, какие новые возможности в решении этой проблемы она открывает.
     Целевая программа конкретизирует выполнение одной из основных стратегических задач библиотеки, подразделяет ее на подцели 2-го и 3-го уровней, предусматривает тактические мероприятия, позволяющие обеспечить достижение желаемой цели, привлечь ресурсы (кадры, материально-технические и финансовые средства), определить партнеров и каналы коммуникации. Выбор путей реализации программы осуществляется на основе анализа нескольких альтернативных вариантов. По наиболее своевременному из них, с точки зрения социальной значимости, предстоящих ресурсных затрат, анализа угроз и препятствий внедрения, и будет составлен инновационный проект.
     Проект детально характеризует путь преобразования инновационной идеи в инновацию. В нем определяются все необходимые действия, обеспечивающие разработку и осуществление конкретной инновационной идеи, ее соотношение с миссией и стратегическими направлениями развития библиотеки, традициями и ресурсными возможностями, составляется замысел ее реализации. Благодаря проекту идея становится реализуемой и закрепляется на рынке.
     Этот путь включает три основных этапа:

• самостоятельную разработку или заимствование новшества (документированную разработку идеи, характеризующую все особенности инновационного предложения);
• экспериментальное внедрение новшества и превращение идеи в нововведение (промежуточный результат внедрения разработки, экспериментальная проверка ее жизнеспособности на практике);
• производственное внедрение новшества, получение конечного результата, позволяющего ощутить социально значимые и экономически целесообразные достижения библиотечного развития и распространить новшество по сети библиотек.

Искусство управлять изменениями
 
     Анализ результативности изменений, как заключительный этап, позволяет, с одной стороны, осознать перспективные инновационные потребности и инициировать дальнейший ход изменений, с другой – проявляет наиболее эффективные новшества, которые можно «транслировать» в социальной среде, рассматривать в качестве потенциальных инновационных предложений для других библиотек и смежных организаций, нуждающихся в подобных разработках.
     Для каждого этапа управления изменениями свойственны свои управленческие задачи.
     На этапе «Инициирование инноваций» это будет:

• изучение инновационной ситуации, противоречий и недостатков библиотечной деятельности, требующих внедрения новшеств, осознание потребности в предстоящих изменениях и их оценка с позиций актуальности и соответствия общей идее развития библиотеки, оценка возможностей и предстоящих ресурсных затрат;
• формирование единой инновационной политики, соответствующей тенденциям развития библиотечного дела, миссии библиотеки, ее возможностям и запросам пользователей (определение концептуальных положений развития библиотеки);
• изучение опыта библиотек и рынка библиотечных новшеств в целях выявления и выбора инноваций для внедрения посредством методического мониторинга; анализ предложений и рекомендаций научных школ и творческих коллективов; экспериментальная проверка соответствия новшеств целям и условиям деятельности конкретной библиотеки;
• выявление всех потенциальных участников инновационной деятельности, заинтересованных физических и юридических лиц; определение инновационного потенциала участников и системы действенных стимулов, позволяющих создать благоприятную среду творческого содружества.

     На этапе «Разработка организационной базы изменений» возникают другие задачи:

• обоснование актуальности, своевременности и последовательности изменений;
• разработка стратегического плана и соответствующих ему инновационных программ развития библиотеки, поддержки инновационной деятельности (фандрайзинговых программ, договоров, контрактов и пр.);
• оформление заказа на разработку новшества или его самостоятельная разработка (на основе инновационного проекта), создание временных целевых команд;
• в создание инфраструктуры для внедрения инновационных программ, обеспечивающей движение ресурсных потоков, комплексную поставку необходимого оборудования и финансовых средств, подготовку и переподготовку персонала, технологическую и производственную поддержку создания новых объектов деятельности; проведение экспертизы программ и проектов, разработку комплекса мер по защите интеллектуальной собственности;
• организация системы инновационных отношений и коммуникаций, позволяющих координировать и регулировать инновационные процессы, осуществлять их финансово-экономическое обеспечение, активное использование государственной поддержки библиотечной деятельности;
• организация обучения и повышения квалификации сотрудников;
• формирование временных творческих коллективов для внедрения новшеств.

     На этапе «Подготовка библиотеки к изменениям» осуществляются:

• оценка отношения сотрудников к инновационным идеям, выявление неформальных лидеров, способных поддержать изменения или противостоять им, определение средств формирования благоприятного эмоционального фона для осуществления изменений;
• организация мероприятий по вовлечению персонала в планирование изменений;
• формирование у библиотекарей навыков коллективной творческой деятельности посредством организации стажировок, практикумов, семинаров.

     Наконец на этапе «Внедрение новшеств и преобразование нововведений в инновации» менеджер сосредоточивает внимание на:

• наблюдении и контроле над ходом инновационного процесса;
• преодолении психологического сопротивления изменениям, стимулировании творческой активности библиотекарей;
• оценке эффективности (результативности) инновационной деятельности библиотеки;
• разработке и распространении информации о нововведении и диффузии инноваций, подтвердивших свою перспективность на практике.

     Решить задачи управления инновационной деятельностью – значит рационально организовать эту деятельность и обеспечить ее результативность.
 
Литература
 
     Тюлина Н.И. Стратегическое планирование как метод управления библиотекой // Библиотековедение. – 1994. – № 1. – С. 11–17.
     Уэйнгард Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: Стратегия развития. – М.: Рудомино, 1997. – 222 с.
     Фенелонов Е.А. Формирование дерева целей как основа составления стратегического плана крупной библиотеки // Библиотековедение. – 1995. – № 6. – С. 36–52.
     Line M.В. Chaos, strategy and planning: Can they be reconciled? // Towards Worldwide Libr.: Ten Year Forecast.: 19th Int. Essen Symp., 23–26 Sept., 1996. – Essen, 1997. – P. 102–114.
     Marigold C. The library is for turning: Human resource management and reengineering // Libr. Manag. – 1995. – Vol. 16, № 4. – P. 37–41.
     Гремингер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях
     Инновации. Инновационная деятельность на предприятии // absida.nm.ru/innov.html.