Library.Ru



Библиотекам Профессия – библиотекарь Творчество молодых библиотекарей

Коптяева М.В.
Библиотечная карьера – понятие несуществующее, сочетание несочетаемого?

[ Молодые в библиотечном деле. – 2003. – № 1. – С.61-68 ]

Марина Васильевна Коптяева,
заведующая инновационным отделом Свердловской областной универсальной научной библиотеки им. В.Г. Белинского, (г. Екатеринбург)

Исследование «Библиотечная карьера» было проведено инновационным отделом СОУНБ им. В.Г. Белинского в 2001–2002 гг., данные для анализа собраны методом формализованного интервью среди директоров и заведующих отделами 13 библиотек города и области, всего опрошено 109 человек. В настоящем сообщении раскрыты два основных блока этой работы: мониторинг состава руководителей крупнейших библиотек города Екатеринбурга, а также изучение закономерностей служебного роста библиотечных кадров, особенностей становления репутации библиотеки в профессиональном сообществе.

Чем вызван интерес к теме?

Знакомясь с успешными библиотеками, невольно задаешься вопросом: что определяет уровень библиотечного обслуживания? Очевидно, что не только количество компьютеров, или состояние фондов и помещений. Библиотеки делают люди. Уровень развития дела обеспечивается работниками отрасли, руководителями, в первую очередь. От того, кто стоит во главе библиотеки, напрямую зависит и ее материальное состояние, и уровень библиотечного обслуживания в районе, городе, регионе.

Каждый, достаточно долго поработавший в нашей отрасли, может привести множество примеров из истории конкретных библиотек, когда хорошая, сильная некогда библиотека постепенно сходит на нет, а потом возрождается уже через значительный промежуток времени. В чем причина подобных изменений? Происходит смена поколений библиотечных кадров, управленческих в том числе. Провал начинается там и тогда, где и когда нет поколения преемников, способных подхватить и развить достижения предыдущих поколений профессионалов.

Э.Р. Сукиасян: «библиотека жизнеспособна, если поддерживается равновесие возрастных пропорций – 30 – 35% сотрудников в возрасте до 30 лет, 30 – 35 % в возрасте от 31 до 45 лет, 30 – 35% сотрудников старше 45 лет». В последнее время эта пропорция начала стремительно меняться – из библиотек уходит поколение 30-летних – то самое поколение, без которого библиотека нежизнеспособна. 30-летний сотрудник, как правило, уже имеет законченное образование, еще есть желание и способность учиться дальше, у него подросли дети и не требуют много сил и времени (проблемы женских коллективов), у него уже есть опыт и стаж работы. Именно сотрудники этого возраста служат своеобразной прослойкой между молодежью и работниками со стажем, т. к. способны понять и тех, и других. Очевидно, что ставку следует делать именно на этих людей.

В ходе опроса мнение руководителей библиотек и заведующих отделами по поводу наиболее продуктивного возраста работника совпало с общепризнанными возрастными рамками: наиболее активный, творческий возраст, когда можно получить наибольшую отдачу от сотрудника, – это 30 – 45 лет.

Возраст руководителя – немаловажный фактор, влияющий на способность к обучению, восприятию нового, наличие желания и силы для реализации замыслов. В библиотеках Екатеринбурга сегодня практически нет руководителей пенсионного возраста, руководители крупных библиотек в основном люди в возрасте до 55 (средний показатель – 52 года). В этом смысле наш регион отличается от других библиотек России, т. к. по данным справочника «Кто есть кто в библиотечной сфере России и СНГ» (М.: ГПНТБ, 1999) возрастное распределение среди директоров библиотек России выглядит следующим образом: от 40 до 50 лет – 21 %, возраст от 50 до 60 лет – 41 %, возраст от 60 и старше – 38 %. Причем наиболее «возрастной» директорский корпус – в Москве и средней полосе России, наиболее молодой состав директоров – в отделившихся республиках и автономиях (Казахстан, Киргизия и др.)

Почему уходят из библиотеки – понятно. Основная причина – низкая зарплата, тяжелая работа, отсутствие видимых перспектив роста. Кроме того, в последние 2–3 года кардинально изменилась ситуация на рынке труда. В Екатеринбурге, например, сейчас нет безработицы, есть огромный рынок вакансий, фирмы готовы оплачивать переобучение сотрудников, появились и очень востребованы такие профессии, которые не требуют длительного обучения, но предоставляют зарплату в 2–3 раза выше библиотечной, например, оператор пейджинговой связи.

Вопрос: как удержать библиотечных сотрудников сегодня?

Вариант первый: увлечь библиотекарей перспективой сделать карьеру в ее традиционном понимании (вертикаль).

Что показало исследование? Руководителями в библиотечном деле становятся поздно – после 40 лет (средний показатель для директоров – 43–44 года, для заведующих отделом – 38–40 лет). Практически все руководители проходят последовательно все традиционные ступеньки иерархической лестницы библиотеки: библиотекарь – старший библиотекарь – главный специалист – заведующий сектором – заведующий отделом – директор. Это наиболее распространенный путь. Исключения из этой схемы составляют всего 6 %. Чтобы занять значимое положение у библиотекаря уходит от 16 до 28 лет трудовой деятельности.

Библиотечная иерархическая лестница достаточно короткая: 2–3 ступени в течение 2 – 3 десятков лет. Само количество руководящих должностей в библиотеке ограничено. Чем меньше библиотека, тем короче служебный рост, и наоборот, чем сложнее структура библиотеки, тем больше возможностей для роста кадров. Объективно для освоения технологий на каждом новом участке библиотечной работы требуется 2 – 3 года, можно с достаточной долей уверенности утверждать, что остальное время уходит на адаптацию в профессиональной среде, завоевание авторитета, признания коллег.

Занимаемая руководящая должность воспринимается как предел служебного роста и сохраняется за человеком до пенсионного возраста в среднем в течение 10 – 15 лет. Практически не известно случая, когда руководитель оставляет должность по иной причине, кроме возраста. Законодательного или иного механизма замены руководителя до пенсионного возраста не существует. Во многих библиотеках практикуется система «негласных соглашений» о том, что по достижении пенсионного возраста работник оставит руководящую должность.

Все опрошенные в ходе исследования руководители ответ на вопрос «Почему Вы стали директором (зав. отделом)?» начинают с одного – «стечение обстоятельств», подразумевая при этом именно наличие вакансии, свободной должности руководителя.

Таким образом, на долю не каждого поколения библиотекарей выпадает возможность занять руководящую должность в библиотеке.

Как и в большинстве библиотек России, в библиотеках Екатеринбурга нет механизма поддержки и обучения кадрового резерва. Все опрошенные руководители говорят о невозможности материально поддерживать перспективные кадры. «Все, чем мы можем поддержать хорошего сотрудника, – это ласковое слово и почетная грамота к Дню 8 Марта». Практически ни в одной библиотеке нет отлаженного механизма отбора, поддержки, обучения кадров, помощи их самореализации в библиотеке.

Директоры многих библиотек России пытаются создать свою систему поддержки и стимулирования кадров, что прозвучало на первой конференции «Молодые в библиотечном деле» в апреле 2001 года в Москве. Сокращенный рабочий день, оценка по результатам труда, а не количеству «отсиженного» на работе времени, престижные командировки, обучение сотрудников по взаимозачетам, «негласные правила» освобождения сотрудниками руководящей должности по достижении пенсионного возраста – только немногие из подобных возможностей. Но это единичные случаи, более того – принимаемые меры в большинстве случаев полулегальны, полузаконны; как правило, реализуются на страх и риск директора.

В советские времена наряду с официальным производственным кадровым резервом существовали параллельные возможности выявления и обучения перспективной молодежи (комсомольские, партийные, профсоюзные органы – своего рода проверка человека). Сотрудники, проявившие себя вне должности и прошедшие когда-то эти школы, и сейчас успешно работают в нашей отрасли. Сегодня такого механизма нет, а новой системы подобной существовавшей не создано.

По мнению большинства руководителей, участвовавших в исследовании, карьера зависит исключительно от самого сотрудника, от его активности, умения показать себя, свои деловые качества, проявить настойчивость, честолюбие. И, как ни странно, именно сегодня (так считают 40% опрошенных) возможностей для этого больше, чем раньше – сегодня практически нет конкуренции.

Итак, задача сотрудника – прояви себя. Должна быть и ответная реакция со стороны руководства – поддержи сотрудника. Именно так строится система профессионального роста в библиотеках многих стран. Так, в библиотеках США, например, система продвижения известна каждому сотруднику и состоит из двух равных частей: что должен сделать сам человек, и что гарантирует ему организация, в которой он работает. У нас просто не принято, открыто говорить о возможностях служебного роста, а уж гарантии…

Вариант второй: возможность самореализации. В последнее время много говорят о так называемой горизонтальной карьере – создании своего имени, известности, публикаций, авторитета в библиотечном мире. Но, как показало исследование, этот вариант профессионального развития не признан коллегами в библиотечной среде: менее 30% опрошенных согласились на равноправие вертикального и горизонтального вариантов карьеры. Служебная вертикаль совершенно определенно на первом месте в сознании библиотекарей. Даже признанный, известный в библиотечном мире России специалист может быть не признан в собственной библиотеке, если не занимает достаточно высокую ступеньку в иерархической служебной лестнице. Наиболее успешным считается сотрудник, который добился роста в обоих вариантах карьеры.

Правильнее, наверное, говорить не о вертикальной и горизонтальной карьере, а о библиотечной (производственной) и научной. Здесь прослеживается четкая зависимость: чем крупнее библиотека, тем больше возможностей для научной карьеры, и наоборот. Только большая библиотека дает возможность работы над темой, проблемой, может позволить себе специализацию сотрудников, а в маленькой библиотеке нужны универсалы. Если продолжить логическую цепочку, то в Москве возможностей для научной карьеры больше, в провинции – намного меньше.

Среди опрошенных руководителей библиотечное образование имеют около 60%, остальные – выпускники гуманитарных вузов, что связано со спецификой Екатеринбурга – отсутствием института культуры. Однако и у тех, и у других выявлено устойчивое отношение к библиотечному образованию как узкому, недостаточному, несостоятельному. Довольны полученным библиотечным образованием только 2 человека. Хочется подчеркнуть, что это отношение к библиотечному образованию сложилось у библиотекарей-практиков, довольно долго работающих в библиотеках. Подавляющее большинство опрошенных говорят о необходимости более широкого гуманитарного образования, желательно классического университетского, дающего более широкий кругозор, развитие интеллекта, позволяющего мыслить более свободно, не увязая в конкретных технологиях. Можно ли сформулировать различие в программах институтов культуры и классических университетов? Может, дело вообще не в содержании образования, а в особой университетской среде, в которой полезно бы «повариться» библиотекарю рядом с политологами, журналистами, искусствоведами («эффект соленого огурца»). Может, недостаток библиотечного образования как раз в том, что эти факультеты должны создаваться при университетах, дающих знакомство с более широким кругом дисциплин и специальностей, чем институт культуры с его традиционно ограниченным набором специальностей? Именно в годы учебы завязываются связи, которые работают потом всю жизнь. Кроме того, многие из опрошенных руководителей говорили о сложности общения вне привычного библиотечного круга.

Большинство руководителей недовольны и теми молодыми специалистами, которые приходят из вузов культуры сегодня, поскольку они необучаемы, исполнены уверенности в достаточности полученных знаний. Может быть, изначально низкая престижность этих вузов еще на этапе поступления отсеивает наиболее активных и талантливых, способных на многое?

Вместе с тем, в большинстве библиотек Екатеринбурга сегодня начинает нарастать потребность в квалифицированных библиографах, каталогизаторах, систематизаторах. Обучение этим специальностям сегодня приходится вести самим библиотекам.

Современная кадровая ситуация сложилась в течение ряда лет естественным образом. Надо ли ее менять?

Уровень развития библиотечного дела в Екатеринбурге сегодня достаточно высок, это признано библиотечной общественностью. Не подлежит сомнению факт, что развитие дела определяют все-таки люди, лидеры, руководители крупнейших библиотек, которые задают уровень развития отрасли в регионе. Уже через 2–3 года ситуация изменится: практически одновременно достигают пенсионного возраста руководители шести библиотек, и произойдет смена директорского корпуса.

От того, кто завтра будет руководить библиотеками в нашем городе, зависит очень многое. В частности, останется ли уровень библиотечного дела в регионе на прежнем уровне, станет лучше или хуже.

***

Данные исследования показали, что личность руководителя библиотеки в немалой степени влияет на деловую репутацию библиотеки в профессиональном сообществе.

Фактом современной библиотечной жизни следует признать совершенно новый уровень взаимодействия библиотек разных систем и ведомств: партнерство, корпоративные проекты стали нормой жизни. Общие проблемы, стоящие перед библиотеками, порождают стремление решать их общими усилиями, поскольку результат корпоративной деятельности многократно превосходит вложение. Наконец, библиотеки начинают осознавать, что развитие в одиночку сегодня немыслимо – для движения вперед необходимо постоянное сравнение. И все же участники действующих корпоративных проектов – практически сложившийся круг библиотек. Кто-то до сих пор наблюдает со стороны, кто-то пытался работать в совместных проектах, но «сошел с дистанции». Не секрет, что и среди давних партнеров по совместной работе есть определенные сложности, трения, конфликты. Почему это происходит?

В последние 10 лет мы привыкли говорить о необходимости формирования положительного имиджа библиотеки в глазах общества в целом, властей и населения, т.е. среди наших реальных и потенциальных пользователей. Практически не говорим об имидже библиотеки в профессиональном библиотечном сообществе, а, между тем, очевидно, что в современной действительности, когда идет постоянный выбор партнеров, библиотеки должны быть привлекательными друг для друга. Что влияет на этот процесс?

Данные исследования по группе высшего руководящего звена (директоры библиотек, заместители директоров библиотек) и среднее руководящее звено (заведующие отделами, заместители заведующих отделами, заведующие секторами) несколько различаются по степени выраженности причин желания или нежелания сотрудничать с другими библиотеками.

Причины, обуславливающие выбор партнеров в совместных проектах, по группе высшего руководящего звена таковы:

– уровень работы библиотеки-партнера и профессионализм сотрудников, ведущих специалистов библиотеки («зачем работать с библиотекой, сотрудники которой не могут научить ничему новому моих сотрудников?») – 74% опрошенных;

– общие профессиональные цели и интересы, направления работы, обоюдно выгодные и интересные, решение какой-либо проблемы общими усилиями – 72%;

– личные контакты и сложившиеся симпатии – 55% (необходимо подчеркнуть, что это сложившиеся контакты между директорами, в первую очередь);

– инициатива противоположной стороны – 1%;

– хорошее материальное и финансовое положение библиотеки-партнера, практицизм, строгий расчет – 1%.

По группе среднего руководящего звена причины, побуждающие к развитию партнерских отношений с другими библиотеками, выстроились следующим образом:

– стремление решить собственные профессиональные, производственные проблемы совместными усилиями с библиотеками, имеющими сходные проблемы – 76 %;

– высокий уровень профессионализма сотрудников другой библиотеки – 58%. Эта причина наиболее весома для тех, кто занимается автоматизацией библиотечных технологий, – «даже если уровень библиотеки в целом не очень высок, но есть хорошие профессионалы-автоматизаторы, будем работать»;

– хорошие личные отношения, симпатии к сотрудникам другой библиотеки – 40 % (в сравнении с группой директоров – эта причина в данной группе гораздо менее значима!). Как привлекательные называются следующие черты сотрудников: открытость, доброжелательность, терпение, порядочность, надежность, ответственность (чтоб «не кинули»), желание сотрудничать, готовность уступать, идти на компромиссы. «Личные контакты – лучшая гарантия успеха»;

– качество и оперативность в совместной работе, т.е. оценка ее результативности – 30%;

– традиционность и регулярность контактов, сложившихся исторически – 5 %;

– практицизм (не отдать больше, чем получаем) – 2 %.

Что мешает сотрудничеству и деловым контактам между библиотеками?

Группой высшего руководящего звена были названы две основные причины, делающие контакты невозможными:

– личностные моменты (имелась в виду личность директора, в первую очередь). Названы такие отрицательные моменты, как «имперские амбиции», «комплекс полноценности»;

– закрытость библиотеки для профессионального сообщества (нежелание показывать библиотеку, допускать к внутренним технологиям, минимум профессиональных контактов).

По мнению группы среднего руководящего звена мешают совместной работе и делают ее практически невозможной:

– личностные моменты – 50% опрошенных (ниже, чем в группе директоров): неуважительное отношение, нетактичность, агрессия, нарушение этических норм, необязательность в совместной работе, высокомерие («хочу работать на равных, подачки не нужны»); «просто не понравились представители противоположной стороны»;

– закрытость организации, замкнутость только на своих интересах – 42%. «Нельзя сотрудничать с теми, о ком ничего не знаешь». Интересен вариант: «не могу работать, если сотрудник на своем рабочем месте ничего не решает сам, требуются длительные бюрократические согласования». Фактически это всего лишь несовпадение стилей управления, но это уже делает библиотеку «закрытой», непонятной, затрудняет совместную работу.

Если подвести общий итог по обеим группам опрошенных, то главными, на мой взгляд, будут следующие выводы:

1. Условием развития библиотеки сегодня становится ее открытость для профессионального сообщества. Никто не рискнет вступать в совместную работу, не зная, не видя библиотеки, уровня ее работы и потенциала ее сотрудников. В корпоративные проекты вкладываются значительные материальные и кадровые ресурсы, поэтому риск желательно исключить. Уже само определение профессионализма – «признаваемые профессиональным сообществом способности личности решать проблемы, возникающие в профессиональной деятельности» (А.И. Каптерев) – построено сегодня не на наличии диплома, стажа или должности, а на сравнении и открытости для профессионального сообщества.

Поэтому правилом поведения для любой библиотеки сегодня должен стать лозунг «Прояви себя!». Не будучи активной именно в профессиональном сообществе, библиотека рискует остаться на обочине. Как именно можно проявить себя в профессиональной среде – тема для отдельного разговора, который также представляется немаловажным.

2. Пресловутые «личностные моменты» в совместной деятельности библиотек Возникает вопрос: Откуда в милых, интеллигентных, стеснительных библиотекарях агрессия, нетактичность, высокомерие? Существующая гипотеза И.Г. Моргенштерна о двоякости сознания библиотекаря отчасти объясняет негативные моменты в профессиональном общении. Ощущая себя в обыденной, повседневной жизни человеком «не первого сорта» (низкая зарплата, низкий престиж профессии в обществе и т.д.), работники библиотек пытаются компенсировать это в профессиональной среде, отсюда неоправданно высокое честолюбие, снобизм среди коллег. А.И. Каптерев в монографии «Виртуальный мир российского библиотекаря» вообще приходит к выводу, что «в сознании библиотечных специалистов превалируют элементы обыденного, а не профессионального сознания».

Поскольку профессиональное сознание только начинает складываться, о деловой репутации библиотек говорить рано, пока можно говорить лишь об образе библиотеки, который складывается в непрофессиональном сознании библиотекарей.

Если для пользователей положительный имидж библиотеки складывается из предоставляемых ресурсов и услуг библиотеки, то для библиотекарей имидж библиотеки всегда персонифицирован и зависит от директора, заместителей, специалистов. Четко выявлена закономерность: чем ближе к уровню исполнителей – тем шире круг лиц, которые олицетворяют библиотеку-партнера, практически это все сотрудники другой библиотеки, с которыми работаешь. Поэтому очень важно обеспечивать возможность профессиональных контактов не только на уровне «генералитета», но на уровне исполнителей – это наиболее работающий уровень связей.

Вопросы корпоративной этики для библиотекарей новы и актуальны, связаны со складывающимся профессиональным сознанием. Открытие XX века, новая парадигма – нравственность в бизнесе – «хорошая этика означает хороший бизнес». Если под «бизнесом» понимать любое дело, которым мы занимаемся, то золотое этическое правило сформулировано давным-давно: «поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе».

 Вверх




О портале | Карта портала | Почта: info@library.ru

При полном или частичном использовании материалов
активная ссылка на портал LIBRARY.RU обязательна

 
  Rambler's Top100
© АНО «Институт информационных инициатив»
© Российская государственная библиотека для молодежи